不確実なことばかりの製品開発プロジェクトを成功させるのがプロジェクトマネージャーの役割であり、教科書通りのマネージメント手法では通用しないことが多く、成功するためには自ら考えて決断していく実践力が必須となってきます。

型通りの知識を学ばせるのではなく、企業の現場で起きている問題を事実ベースで捉えて、ある意味、反面教師にするような育成法をお客様企業と一体となってプロデュースさせていただきます。

製品開発プロジェクトマネージメントは不確実性から成功を生み出す

製品開発プロジェクトは、不確実な事柄の塊と言ってもいいと思います。

私自身のプロジェクトマネージメントとしての経験から言わせていただくと、プロジェクト全体から見て、およそ70%の事柄は予定通りに行かないのだと思います。

開発開始当初に立てた計画は、すぐに不確実性による問題にぶつかり、そこで軌道修正を迫られ、軌道修正した計画もすぐに修正が必要になり、毎日が想定外のことへどう対応するかを考えて、そして“Decision（決断）”することがプロジェクトマネージャーの仕事ということになります。

もちろん、Decisionするためには、開発行為についての知識は不可欠です。なので、開発経験があることはプロジェクトマネージャーであるための必要要件なのかもしれませんが、だからといって開発技術者の代表者を選別することが正しいことなのかどうかは疑問があります。

プロジェクトマネージャーとしての資質を見抜いた上で、ある程度の開発現場経験のあとに専門技術としてプロジェクトマネージャーのスキルを獲得していくキャリアパスを会社として用意する必要があるというのが弊社の考え方になります。

不確実性の理解と考える力がプロジェクトマネージメントには必要

不確実な状況でのDecisionに絶対的な正解はないのかもしれないのですが、それでも出来るだけ正しい、組織にとって高い成果をもたらすDecisionをするためには、自身の経験や知識をベースにして、ものごとの本質を捉えた決断をしなければなりません。

プロジェクトマネージャーとしての能力と資質で最も重要なことは、不確実性についての深い理解と、そして不確実性を理解した上での決断力、つまり考える力なのだと思います。

多くの企業では、開発者で成功した人をプロジェクトマネージャーに採用するケースが多いように感じていますが、まずは知識と経験を重視する結果なのかもしれません。

しかしながら、もちろん知識や経験も大事ではありますが、技術の進歩、社会環境、市場環境がこれだけ急速に変化する時代においては、過去の知識や経験を積み上げるだけでは、厳しい競争に勝ち抜くことが難しくなっているように感じます。

新しい知識を吸収しながら変化に対応できる臨機応変さと、新しいことにチャレンジする実践力も重要になります。

プロジェクトマネージメントとしての基礎知識、開発の実践経験、不確実性を理解した上での決断力と、新しい知識を吸収して消化する能力がプロジェクトマネージャーには必要であって、それらの能力を総合的に持てるプロジェクトマネージャーを選択する、あるいはそういう人材を育成する仕組みが必要であるということです。

不確実性を製品開発プロセスで埋めていく

不確実な状況でDecisionする以上、その不確実性について深く理解する必要があります。

何が不確実なのか、そしてなぜ不確実なのか。

反対に、プロジェクト開始時点で確実なものは何なのか。

製品開発プロジェクトにおける不確実性は、以下の３つに分類できると思います。

• 市場環境、製品の需要に関する不確実性
• 競争相手の動向に関する不確実性
• 開発プロジェクト内部に関する不確実性

更に、開発プロジェクト内部に関しては以下の３つの不確実性があります。

• プロジェクト品質の作りこみに関する不確実性
• 目標コスト達成度に関する不確実性
• 納期に関する不確実性

これらの不確実性には、それぞれその不確実性を埋めるためのツールがあります。

上表で示した不確実性を埋めるツールは、弊社の製品開発革新で用いるツール群になります。

これらツール群を学ぶことで、製品開発プロジェクトにおける不確実性の本質を理解することが可能と考えています。

そして、不確実性を理解し、不確実性とうまく付き合いながら、組織が求める成果を挙げるべくプロジェクトを成功に結びつけていくのが優秀なプロジェクトマネージャーということになるわけです。

現実のプロジェクトで起きている失敗

不確実性を乗り越えることがプロジェクトの成功に直結することは、多くの人が理解しているのですが、現実の世界では理想通りにはいきません。

プロジェクトがうまく行かない、計画通りに進まないとすると、その原因は様々ではありますが、最も大きな問題は不確実性に対する組織全体の認識が弱いからなのだと私は考えています。

例えば、不確実性に対する経営トップの想い、中間管理職の想い、そして現場の認識に乖離はないでしょうか？

あるいは現場のメンバーの間でも、すべての不確実性について十分に検証した上で、プロジェクト計画は立てられているでしょうか？

特に、既存製品のスペックをグレードアップするような製品開発では、従来機種でやった経験、つまり知識資産を再活用できるから不確実性は読めているはずと考えて進めると、小さな変更、修正であったはずが、過去には問題にならなかったことが新たな大問題になって、計画通りに進まないことなどが起こったります。

要するに、不確実性を甘く見てしまうことで起きる失敗です。

そして企業によっては、プロジェクト開始時のいわゆるリスクアセスメントが形だけのものになってしまい、後は出たところ勝負のような考え方が組織全体に定着していることで、必然的に後から出てくる諸問題に足を引っ張られて失敗するということです。

また、製品開発組織の都合ではなく、市場要求、つまり顧客第一優先という大義によって、不確実性への対応に時間を取れないということになって、ベストケースの日程とは言わないまでも、かなり無理な日程を組んで失敗するということも実際に起こっています。

もちろん、市場要求は非常に重要であり、企業としての事業計画上も、開発部門が立てた余裕のある計画をそのまま「そうですか」、と認められないケースがあることは確かだと思いますが、だからと言って、不確実性を正面から見ずに、精神論でプロジェクトを進めるやり方は、そろそろ考え直すべきかと思っています。

不確実性を克服するリーン製品開発手法の学習サイクル

既存事業の継続で、言葉は悪いですが、惰性によって不確実性を甘く見てしまうケース、そして市場、顧客優先、あるいは売上計画達成を優先することで、不確実性への対応に時間が与えられないケースに対して、不確実性の対応に出来るだけ時間をかけずに、かつ不確実性を克服するのが、弊社が進めているリーン製品開発による製品開発革新なのです。（参考記事：「トヨタ式リーン製品開発とは」）

簡単に説明すると、リーン製品開発では、不確実な事柄（技術、顧客要求、コスト目標の達成度、納期など）をわかっていないこと、つまり「未知の知識」として扱い、この「未知の知識」を小さな実験（MVE：Minimum Viable Experimentation）によって学習していきながら製品開発を進めます。

また、すでにわかっていること、つまり「既知の知識」は、組織内で再利用できるレベルの質に仕上げた上で、A3報告書で会社資産として残すことで、開発効率を組織全体で高めていきます。

つまり、不確実性ということに対して、それらをプロジェクト開始時に明確化し、その不確実性をMVEによって小さく早く学習サイクルを回して、新たな知識として取得し、不確実性を克服した製品開発を進めるわけです。

そして、プロジェクトマネージャーは、リーン製品開発手法を実践する中で、正しく不確実性を取り扱い、プロジェクトを目指すゴールに導くのです。

また、特に日程に関する不確実性については、クリティカル・チェーン・プロジェクトマネージメント（CCPM）という手法があります。

簡単に説明すると、プロジェクト日程を、メンバーの自己申告の積み上げで立てようとすると、各メンバーがそれぞれ自由に日程バッファ（余裕分）を入れた日程を出してきます。

日程バッファ（日程マージン）は、不確実性への対処として重要なものではありますが、実はこの一つ一つのタスクに入っているバッファが、全体日程を更に不確実なものにしているというのがCCPMの基本的な考え方で、一つ一つのタスクに入っているバッファを、一か所に集めてプロジェクトマネージャーが一括で取り扱うというのがCCPMの日程管理方法です。（参考記事：「クリティカルチェーンから学んだプロジェクト管理」

リーン製品開発、CCPM、あるいは顧客要求や競合動向などの不確実性を埋めるマーケティング手法や戦略手法などを、効果的に運用することで、過度に意識することなく不確実性を正しく取り扱うことが出来る、というのが弊社のプロジェクトマネージメントに関する考え方になります。

決断力、考える力、実践力を鍛えるロジカルシンキング

最後に、プロジェクトを成功に導くために、プロジェクトマネージャーに必要な要素は決断力、考える力、そして実践力だと考えています。

ただし、正しい知識があった上での考える力です。

そして正しい決断のためには、ものごとの本質を正しく読み取れるロジカルシンキングが必須だと考えています。

弊社が考えるロジカルシンキングは、

1. それは何故ですか？
2. だったらどうなるのですか？

という２つの疑問を持ち続け、追究し続けることでものごとの本質に短時間で到達する能力を育てることです。

「それは何故ですか？」はものごとの原因を深く追求し、「だったらどうなるのですか？」はものごとの結果を追求します。

世の中の多くの事象は因果関係で繋がっています。

因果関係を頭の中で構造化することで、真実を突き止めることが出来るという考え方です。

プロジェクトマネージャーだけでなく、ロジカルシンキングはすべての人にとって有用な能力となり得るもので、弊社ではロジカルシンキングをトレーニングするプログラムを提供することが出来ます。

フューチャーシップのプロジェクトマネージメント育成プログラム

優秀なプロジェクトマネージャーを継続的に育成することで、製造業にとっては非常に大きな経営課題であるということになります。

ただし、知識や経験にばかり頼っていては成功はおぼつきません。

プロジェクトを成功に導くリーダー育成に必要なことは

1. プロジェクトマネージメントに関する基礎知識
2. 本質を読み解くロジカルシンキング
3. 具体的な行動力

を並行して身に付ける必要があります。

フューチャーシップのプロジェクトマネージャー（PM）育成プログラムは、これら３つを提供しますが、特に3つ目の具体的な行動力を身に付けていただくために、独自の育成プログラムを立ち上げることに成功しました。

以下に弊社のプロジェクトマネージャー育成プログラムの概要を紹介します。

１．プロジェクトマネージャー基礎知識教育

基礎知識を共有し、具体的な行動力開発のベースとなる教育プログラムです。

プログラム概要　：

育成期間　：　3時間/回　×　8回

カリキュラム　：

• 第一回　プロジェクトの基本とPMBOK
  PMBOK概要、10の知識エリア、
  プロジェクトのプロセス、自社での実践方法
• 第二回　トヨタ式リーン製品開発手法（１）
  トヨタの強さ、チーフエンジニア制
  A3報告書、セットベース開発、
  製品開発を根本から変える
• 第三回　トヨタ式リーン製品開発手法（２）
  知識ベース開発プロセス、
  因果関係マップを使ったイノベーション、
• 第四回　マーケティング思考
  マーケティングの進化、
  ジョブ理論によるイノベーション
• 第五回　戦略思考
  良い戦略と悪い戦略、
  技術戦略の立て方、
  時代の変化を読む３C分析
• 第六回　TOCによる問題解決フレームワーク
  TOC（制約理論）の概要
  TOCの思考プロセス、対立解消図による問題認識
  問題の構造化
• 第七回　VA （Value Analysis）と原価管理
  VA、VEの概論、
  機能構造展開図によるコスト分析、
  VA活動の進め方
• 第八回　クリティカルチェーン・プロジェクトマネージメント（CCPM）
  プロジェクト日程の立て方、
  不確実性の扱い方、CCPMの基本原理
  CCPMによるプロジェクトマネージメント

２．ロジカルシンキング強化トレーニング

ロジカルシンキングは、思考の癖を矯正するプログラムです。

TOC（制約理論）の対立解消図（クラウド）を使って、普段から目にする世の中の動きをTOCの対立解消図（クラウド）として表現することで、自身の思い込みを排除して、起きている事象を正しく客観的に、そしてシンプルに表現するトレーニングを繰り返し行うことで、

1. それは何故ですか？
2. だからどうなるのですか？

という因果関係を追及し、世の中の問題を頭の中で瞬時に構造化することが出来るようになります。

トレーニングは、定期的な課題を解いて、講師や他の受講生たちとの議論を深める形で進めます。

このプログラムは、１の基礎知識教育とセットで行われ、１にトレーニング期間に並行して実施します。

関連記事：「TOCのUDE、クラウドで問題の本質を読み解くトレーニング」

３．具体的な行動力を身に付ける　→　過去のプロジェクト分析から行動計画

プロジェクトマネージャー育成において、弊社の最大の特徴は、具体的な行動力を身に付けるトレーニングにあります。

具体的には、顧客企業における過去のプロジェクトを紐解くことによって、プロジェクトマネージメントとしての課題を客観的に分析し、受講者の立場として課題にどう立ち向かっていくかを自分で考えて、実行に移していくというプログラムになっています。

１の基礎知識教育で得た、プロジェクトマネージャーとしての知識、特に不確実性をどう扱ってプロジェクトを成功に導くかという基本的な考えを持った上で、これまでの自社でのプロジェクトマネージメントの課題、問題点を客観的に見つめ、それを反面教師としたときの自身のやるべきこと、そして覚悟を宣言します。

過去の問題、課題については、TOC(制約理論）の思考プロセスを使って、実際に起きた事象を因果関係で構造化し、問題の根本原因と特定し、根本問題に効果的な解決策を注入することで、問題の全体を連鎖的に解決していくアプローチをとります。

このプログラムは、１、２のトレーニングを受講済みであることと、実際にプロジェクトマネージャー/リーダー、又はサブリーダーとして活動することが決まっている人を対象に実施します。

受講生の資質、プロジェクトの状況などによって、実施期間や内容は調整させていただきます。

大まかな進め方（例）は以下となります。

プログラム概要（例）　：

育成期間　：　3時間/回　×　12回

カリキュラム　：

• 第一回　問題の構造化
  問題解決のフレームワーク、
  組織問題の連鎖、因果関係による問題の構造化
• 第二回　過去プロジェクトの棚卸し（１）
  実際に起きた悪い事象の整理、
  悪い事象の原因と結果
• 第三回　過去プロジェクトの棚卸し（２）
  問題の構造化、
  根本原因（ボトルネック）の特定
• 第四回　ボトルネックの分析
  ボトルネックの前提条件、
  ボトルネックからの問題の連鎖
• 第五回　ボトルネックの解消
  前提条件を壊すロジック作成、
  ボトルネック解消の副作用と障害
• 第六回　プロジェクトマネージャーとしての覚悟宣言
  過去事例からの学び
  自分が達成したいゴールの設定
• 第七回　製品開発プロセス構想
  立上げ→計画→実施→監視→終息のプロセス構想、
  過去プロジェクトと自分の進め方の違いを宣言
• 第八回　抵抗勢力との闘い
  想定される障害と対策、
  市場要求、売上げ日程とプロジェクトの立ち位置、
  基本戦略構想
• 第九回　顧客価値検証に関する不確実性への対応
  マーケティング思考の活用、
  具体的なアクション計画
• 第十回　品質問題に関する不確実性への対応
  品質問題の不確実性（リスク）を読む
  具体的なアクション計画
• 第十一回　コスト目標達成に関する不確実性への対応
  コスト達成度の不確実性（リスク）を読む、
  具体的なアクション計画
• 第十二回　納期目標達成に関する不確実性への対応
  納期目標の不確実性（リスク）を読む、
  具体的なアクション計画

※ 具体的な行動力トレーニングは、実際のプロジェクトマネージメントの仕事を開始する前のモチベーション形成が主な目的ですが、状況に応じてプロジェクト開始後のフォローもさせていただきます。

• 立ち上げ、計画、実行、監視、終結のプロセスレビュー
• 自社プロジェクトマネージメントにおける課題認識
• 不確実な状況を解読
• 個人のプロジェクトマネージメント力向上のための課題設定
• ロジカルシンキングのトレーニング（本質を掴む力向上）
• 課題達成評価
• 実務上の相談、アドバイス

費用概算　：　

貴社の状況を詳細にヒアリングさせていただいた上で、個別見積もりさせていただきます

※ 詳しくは下記フォームよりお問い合わせください。

組織はそもそも変化し続けている

"Only constant is "Change." と言われるくらい、すべてのことは変化し続けています。

企業組織も何も変わっていないように見えて、少しずつ長い時間をかけて変化しているものです。

そして、自分たちが意識しない変化は、実はその多くが退化なのです。

ぬるま湯につかった茹で蛙の話はご存知でしょうか？

自分の周りのゆっくりとした変化、すなわち湯の温度変化に気づかずにいつの間にか茹だってしまうわけです。

組織も長い時間をかけてゆっくりと変化しています。

すべての組織がです。例外はないと思います。

一つ例をお話しします。

あるヒット商品を生み出し成功した企業A社が、その製品を拡販して収益をさらに上げようとします。

当初100人ほどの精鋭部隊で製品開発を行っており、何年かの努力の結果にヒット商品に繋がったのです。

ヒット商品を更に拡販すべく新しい社員をたくさん採用し、マイナーチェンジで製品のラインナップを増やし、次々に新製品を世に出していく体制を作ります。

予想通りに収益は上がり、10年間の間、A社は右肩上がりの成長を続けます。

ところがライバル企業も黙ってはいません。

ヒット商品の発売3年後くらいから、ライバル企業も同様の製品を開発しキャッチアップを始めます。そして5年、10年と経つうちに機能的にはA社の上をいくような製品を出してきて、A社の収益も徐々に減少していきます。

そしてそのころA社で起こっていたのは、製品における品質問題の多発でした。

収益には目に見えて影響はないものの、開発日程はいつも遅れていて、市場に出してからも市場問題で技術者たちはてんてこ舞いの毎日を過ごしています。

ライバルの出現で収益に陰りが出てから、A社内で新しいコンセプトの製品開発に取り組んで、もう一度ヒット商品を新しく開発しようという声が挙がります。

しかし、新しい製品はなかなか生まれません。

理由は２つあります。

一つは、既存製品の開発や品質問題対応で、人手が足りません。

もう一つは、多くの技術者が、効率的に既存製品のマイナーチェンジ製品を開発してきたために、製品全体を深く理解している技術者がほとんどいなくて、要は実力的に新しいコンセプト製品を生み出す能力が組織に残っていなくなってしまっていたということなのです。

いかがですか？まさに茹でガエルの状態になってしまったということです。

まずご理解いただきたいのは、良くも悪くも組織は変化し続けているということです。

そして良い変化を起こそうとして、実際に良い変化が起こっている裏で、実は悪い変化も少しずつ起こっていることがあるということです。

「組織は変化し続けている」ということを前提にして、これから強い意思をもって良い変化を起こすことを提案していく能力を、個人と組織にどうやってつけるかを考えていきましょう。

ボトムアップの提案が受け入れられにくい理由と対処法

企業活動では上司や上層部に対して何かを提案するということが多々あると思います。

組織改革に関わる大きな提案であったり、状況報告をする中で今後の進め方で上司に支援を求める小さな提案であったり、いずれにしても会社を変化させるための原動力であり、また日々の仕事の大きな部分を占める活動でもあると思います。

茹でガエル状態に気づき始めた人たちは、何かを変えたい、あるいは変えようとするのだと思います。そして何とか声を挙げようとして上層部への提案という行動にでるのかもしれませんね。

しかし、頑張って報告書などを作成して上司に提案しても、受け入れてもらえないとか、色々とダメだしされたなどということはありませんか？

1. そもそも設定した問題を問題として認められなかった
2. 提案の方向性を否定された
3. 提案で問題が解決されないと指摘された
4. 提案による副作用を指摘された
5. 提案を実施するための障害を指摘された
6. 単にやったことのないことへの不安で却下された

上記の1～6は、良くある提案への抵抗のパターンとして知られています。（TOC（制約理論）の抵抗の6階層）

参考記事：「TOC（制約理論）とは　～製品開発組織に適用する方法」

人は自分の考えたことを無防備に信じすぎる傾向があります。

自分のアイデアは否定されたくないし、また、他の人も自分のアイデアを聞けばきっと同意してくれると思い込んでしまいます。

この６つの抵抗パターンを考えたときに、以下の２つのことを思い起こしてください。

• 10人居たら10人が違う考え方をしている可能性があること
• 自分のアイデアはまだまだ穴があるという前提を持つこと

特に、人生経験、仕事上での経験が豊富であって、かつ広い知見を持っている上司から見ると、自分から見えている世界はまだ狭いのかもしれないという謙虚な気持ちをもつことが大切だと思います。

ボトムアップの提案が受け入れられない理由をまとめると、要するに相手の同意を得られる内容になっていないといことです。

また、同意を得られないのは、

1. 自分の思い込みが、相手の考えと相いれない
2. 自分が気づいていない穴が多い

という２つの背景が考えられます。

したがって、ボトムアップの提案が受け入れられるようになるのは、当たり前のことではありますが、思い込みを排除して客観的に認められる提案にする必要があるということです、

しかし、これが実は意外に難しいのだと思います。

なぜなら、人は”思い込み”の塊だからです。

また、自分の提案に惚れ込んで、感情的に進めようとする傾向を多くの人が持っています。

思い込みを排除して客観的に認められる提案力をつけるためにすべきことは以下の２つです。

1. 物事、あるいは問題の本質を客観的に掴む能力開発
2. 問題解決を正しく行う手法を身に付けること

次の章で、弊社が提供する提案力を強化する研修プログラムの内容を紹介します。

組織を変える提案力を強化する研修プログラムの紹介

弊社が提供する研修は、実業務（OJT）と深く連携した実のある研修となっています。

提案力、あるいは提案能力を高めるために

1. 本質を見極めるロジカルシンキングを鍛える
2. 問題解決のフレームワークであるTOC思考プロセスをマスターする

という２つのことをやっていきますが、実務の課題解決を行う提案作成を題材にして研修を進めていきます。

したがって、研修の最後には受講生からトップマネージメントに対する提案を行うというプログラムになります。

問題の本質を捉えるトレーニング

人は思い込みの塊です。

思い込みを排除して、ものごとの本質を読み解くためには論理思考力、つまりロジカルシンキングが必要です。

例えば、

「製品全体を理解できるエンジニアの数が減少している」

という組織課題があるとします。

なぜこういうことが起きているのか、とうことを深掘りしてみます。（あくまで例としてですが）

実際には対象となる組織で何が起きているかということから本質を求めていきますが、例えばある企業では、製品のラインナップを拡充し、短いライフサイクルで製品をリリースし続けることで収益を拡大することが大きな経営課題であって、それを解決するために組織を専門領域に分けて、専門分野でのエキスパートをたくさん育成し、専門領域ごとに複数の製品をまとめて開発することで開発効率を上げるということを長い期間でやってきたとします。

専門組織ごとの組織に分かれる前は、一つの製品を開発するために、関係する全てのエンジニアが一堂に会して、製品毎の組織で開発が行われていました。

もちろん、それぞれのエンジニアは専門性を持っていましたが、異なる専門領域のメンバーがお互いに連携しながら開発を進めることで、製品開発全体で何が起こっているかを全員がリアルタイムで知ることができていたため、ほとんどのエンジニアが、他の専門領域のことも大まかに理解することが出来ていたため、製品全体を理解できるエンジニアも少なからずいたわけです。

製品全体を理解できるエンジニアがいなくなったとすると、エンジニアへの教育が良くないと考えてしまいがちなのですが、組織を製品開発の効率化のために変えたことで、ゆっくりとした時間をかけて、少しずつエンジニアが製品全体の理解から遠ざかってしまったというのが、問題の本質だったわけです。

この問題の本質は、下図のようなジレンマとして表現することができます。

トップにとっては収益拡大が大方針となります。

そして大方針を達成するために、機種開発の効率化を目指します。

機種開発の効率化を目指すための行動が、専門家組織に分割することだったわけです。

しかしもう一方で、収益を拡大するためには、一つひとつの製品を顧客の期待に応えられる品質の高いものにすることも求められます。

そして、一つひとつの製品の質を高めるための行動として考えられるのは、専門領域に分割するのではなく、製品一つに必要なエンジニアを集めて進めるプロジェクト体制を維持する方が隅々に行き届いた開発が出来るということになるのかと思います。

ここでわかるように、共通の目的（トップの大方針）を達成するために、相反する行動につながる２つの中間目的が存在することになります。

もちろん、組織を変えた時点では開発の効率化を行うことが最優先であり、かつ専門家組織に変えることで、一つひとつの製品の質が低下することは予想していなかったか、あるいは予想の中に入っていたとしても影響は軽微と考えていたのかもしれません。

実際に専門家組織に変えることで、効率化という成果はすぐに表れ始め、トップの大方針も達成されていったのだと思います。

そしてもう一方の個々の製品の品質は、すぐに劣化することはなく、エンジニアの力量が専門領域に集中していき、製品全体への理解が本当に少しずつ弱体化していって、10年単位の変化で会社の状況を悪化させていったのかもしれません。

つまり言い換えると、品質問題が多発したり、新しいコンセプト製品が出来にくい体質になってしまったのは、エンジニアの製品全体への理解力が低下してしまったことで、効率化を進めた副作用だったと言えるわけです。

変化を起こそうとする行動は、多くの場合副作用を含んでいます。何かを選択するときに、どの選択肢にも長所と短所があるということは容易に理解できますよね。

多くの選択は、長所の比較と、時には短所の影響の大きさを組み合わせて考慮されると思いますが、小さな短所は見逃してしまうことがあるのです。

そして時間とともに、その短所が無視できなくなっていって、組織に大きな問題を引き起こすということだと思うのです。この事例はその一例を示したということです。

この事例で、問題を表面的に捉えるとエンジニアの再教育のようなソリューションが導かれるのですが、例のような背景があったとすると、単に再教育を考えるようなことでは本質的な解決には至らないように思います。

弊社の研修では、実際に現場で起きている事象から、問題の本質を例の図のような形で表現するトレーニングを行います。

関連記事：「TOCのUDE、クラウド（対立解消図）で問題の本質を読み解くトレーニング」

問題解決を正しく行う手法を身に付ける

弊社の研修プログラムでは、TOC（制約理論）の思考プロセスによって問題解決を行います。

TOCの問題解決フレームワークを学びながら、実際の組織で起きている実際の組織問題を取り上げて、その解決策を講師といっしょに導いていきます。

TOCの問題解決は、下図のような３ステップを厳守しながら行います。

組織改革で陥りやすい落とし穴は、すぐにソリューションに飛びついてしまうことです。

例で示したように、製品全体を理解できるエンジニアの減少という課題に対して、エンジニアの再教育のような短絡的な解決策を考えてしまうことです。

問題の本質をしっかりと把握し（現状認識）、目指すべきゴールを明確な形で組織全体で共有し（ゴール設定）、そして最後に解決策を具体的な行動計画に落としていきます。

TOC（制約理論）では、組織問題は負の連鎖で起こっていることを前提にしています。

一つの悪い症状が、別の悪い状態を生み出し、更に別の悪い状態に繋がるという具合です。

つまり矢印の元を辿っていくと、問題の本質、すなわち根本原因を見つけることができるというわけです。

これらの負の連鎖は、時間的にすぐに連鎖する場合もあるし、長い時間をかけて変化する場合もあるので、見つけるのが難しい場合もあるのですが、大事なことはそれぞれの組織問題が単独で起きているのではなく、それぞれが関連して起こっていると考えることです。

そして、TOCの考え方で最も重要なことは、矢印の元を辿って根本原因を追究できたら、本来的にはそこにだけ手を打てば、すべての問題が解決できるはずだという考え方なのです。（実際にはそんなに単純ではありませんが）

弊社の研修では、受講生から見た組織問題についてTOC（制約理論）の問題解決フレームワークを使って、

1. 現状認識
2. ゴール設定
3. 解決策の提案作成

を行っていきます。

TOC（制約理論）のフレームワーク詳細についてはこの記事では触れませんが、必要があれば関連記事を下記に紹介しておきます。

関連記事：

TOC思考プロセスでUDEを使って組織問題の本質を突き詰める

開発組織における問題の構造化

TOCのUDE、クラウド（対立解消図）で問題の本質を読み解くトレーニング

研修内容、期間、費用について

研修は、ロジカルシンキングのトレーニングを行いながら、並行して実組織の現状分析、ゴール設定、解決策の提案作成までを行います。

企業様の状況、参加者の制約などをヒアリングさせていただいた上で、個別にプログラム詳細をご提案させていただきますが、標準的な内容は以下のようになります。

組織を変える提案力強化研修（標準例）

研修期間　：　6か月（4時間×2回/月＋課題添削10回）

受講人数　：　1コース当たり15名程度まで

プログラム内容　：

• 第1日　：　TOC思考プロセス概要と論理思考トレーニング要領
• 第2日　：　組織問題の連鎖と対立解消図（クラウド）の理解
• 第3日　：　組織問題の本質を掴む（現状ツリー）
• 第4日　：　現状ツリーの検証（実践）
• 第5日　：　インジェクションと未来ツリーの作り方
• 第6日　：　未来ツリーの作成（実践）
• 第7日　：　インジェクションの副作用と障害の回避法
• 第8日　：　インジェクションの精査（実践）
• 第9日　：　前提条件ツリーと移行ツリー
• 第10日　：　組織改革の提案の格子を詰める（実践）
• 第11日　：　組織改革の行動計画とチーム内レビュー
• 第12日　：　上層部への提案

費用概算　：　個別見積もりさせていただきます

※ 詳しくは下記フォームよりお問い合わせください。

自社の経営基盤となるコア技術は何か？

コア技術を核にした収益向上の戦略は立てていますか？

次世代リーダーに戦略思考を身に付けさせ、同時に自社の技術戦略を立て、文書としてしっかり残していく研修です。

技術戦略書の作成研修のご案内

研修の目的

「戦略」というバズワードの本当の意味を組織的に理解していますか？

間違った戦略が経営を危ういものにしています。戦略を正しく理解し、戦略思考を身に付けるのがこの研修の一つ目の目的です。

さらに研修の狙いは、次世代リーダーとして経営基盤である自社のコア技術をベースにして、どのように会社を発展させていくかということを自分の頭で考えて、実行可能なプランに仕立てることで経営マインドを育てることが出来ます。

技術戦略は、自社、他社、市場を正確に分析することが重要なのですが、一方で形骸化しやすかったり、結論ありきの戦略に成りがちという落とし穴もあります。

思い込みを排除し、客観的で正確な分析から正しい戦略を実際に導いていただきます。

受講対象者

技術開発のキーマンであり、次世代を担うリーダー候補者。

進行の都合から、２つの技術グループ（ないしは製品グループ）によって、２つの技術戦略を並行して進めるのがお勧めです。（複数グループで刺激しあうのが大事です。２つ以上については応相談です。）

この研修で学べること

この研修を通して学べることは以下のようなことになります。

• 戦略論と戦略思考
• 良い戦略と悪い戦略の違い
• 正しい３C、SWOT分析
• コア技術戦略の立て方
• 技術戦略書のまとめ方

研修内容

研修は、1回あたり4時間で6回を予定。

技術戦略の書き方講義は第1日、第2日のみで、あとは実際に持ち帰りで作業いただき、毎回レビュー、修正していくやり方です。

最終回には上層部も参加いただき、メンバーのまとめた技術戦略書のレビューをしていただきます。

第1日　技術戦略書の書き方

1. 戦略の基本構造、良い戦略と悪い戦略
2. 技術戦略書の目的と概要
3. 正しい分析（３C、SWOT）
4. 技術戦略書のまとめ方と勘所
5. 実習：時代の流れを読む3C分析

※ ３C分析を次回までの課題

第2日　戦略とポジショニング

1. ３C分析のレビュー
2. 解説：戦略とポジショニング
3. 自社の技術戦略の見直し（現存してもしなくても）
4. 演習：戦略立案のための計画立案

※ ここから先は戦略書の策定に進みます。

第3日　戦略レビュー（１）

1. 戦略書のレビュー　その１
2. 次回までのアクションアイテム

第4日　戦略レビュー（２）

1. 戦略書のレビュー　その２
2. 次回までのアクションアイテム
3. 復習：戦略書のまとめ方

第5日　戦略レビュー（３）

1. 戦略書のレビュー　その３
2. 次回までのアクションアイテム

※ 最終レビュー

第6日　技術戦略書研修のまとめ

1. 技術戦略書の発表
2. 意見交換
3. 解説：経営戦略との連携
4. 今後の進め方

※ 上記研修内容は一例を示したもので、各企業や受講者の状況によりアレンジは可能です。

講師紹介

フューチャーシップ（株）代表

　　　賀 門 宏 一

トヨタの製品開発手法は、リーン製品開発と言われています。

トヨタの真似をするのではなく、トヨタの開発手法を学ぶことで組織力の強さの秘訣、良い製品を生み出し続ける本質的な理由・背景を読み、自社に取り入れることで大きな経営改革に繋げていくことができます。

自社の現状を客観的に捉え、課題を整理し、戦略的なアプローチで経営と一体となって製品開発革新を行っていくための研修です。

製品開発革新の実践研修のご案内

研修の目的

ものづくり企業にとって、製品開発の強さは経営に対するインパクトが非常に大きいと言えます。

自社のコア技術を核にして、顧客価値を向上しつづけるための独自の開発システムについて受講者に深く考察していただくことが目的の一つです。

そのために、世界のベストプラクティスの代表としてトヨタのリーン製品開発手法を学び、トヨタの強みはどこから来ているのかを理解します。

そしてリーン製品開発手法の形をそのまま真似るのではなく、自社の課題を深掘りして、目指す姿を明確に描いた上で、そのギャップを埋めるための要素をリーン製品開発手法から取り入れるという手順で、開発革新を進める戦略を立てていきます。

研修ではさらに、顧客価値向上について深い理解をするために、マーケティング思考を取り入れられるようにジョブ理論を学びます。

同じように、どうやって自社のシステムにジョブ理論の考え方を取り入れられるかを考えていきます。

受講対象者

若手エンジニアで、自社の開発プロセスや体制を少しでも良くしたいという前向きな気持ちを持っている人。

企画部門、戦略部門などから参加していただくのも良いと思います。

この研修で学べること

この研修を通して学べることは以下のようなことになります。

• リーン製品開発手法
• マーケティング理論
• ジョブ理論によるイノベーションの起こし方
• 戦略思考
• 組織改革の実践法

研修内容

研修は、1回あたり4時間で6回を予定。

最終回には上層部も参加いただき、メンバーからの製品開発革新に関する提案を聞いていただきます。

第1日　トヨタのリーン製品開発概論

1. リーン製品開発の歴史的背景
2. チーフエンジニア制度
3. セットベース開発
4. A3報告書
5. 考察：リーン製品開発の本質的意義

第2日　マーケティング理論

1. マーケティングの進化
2. 経営課題に直結するマーケティング思考
3. ジョブ理論とは
4. ジョブ理論のフレームワーク
5. 演習：ジョブ理論によるイノベーション

第3日　知識ベース開発の考え方

1. セットベース開発とA3報告書の狙い
2. 知識を生み出し、再利用する開発システム
3. 自社の知識利用の問題点
4. 本物のナレッジマネージメントの理解

第4日　戦略的アプローチで組織改革

1. 戦略とは？
2. 戦略的なアプローチでの組織改革やり方
3. 自社のポジショニング
4. 自社の目指すべき開発システム

第5日　自社の現状を正しく把握し戦略に落とす

1. 自社の現状分析
2. 戦略と３C、SWOT分析
3. ポジショニングの取り方
4. 実習：現状と目指すべき姿のギャップを埋める戦略立案

※ 戦略立案は持ち帰り課題とします。

第6日　製品開発革新のまとめ

1. 戦略の発表
2. 意見交換
3. 解説：実行可能な開発革新とは？
4. 今後の進め方

※ 上記研修内容は一例を示したもので、各企業や受講者の状況によりアレンジは可能です。

講師紹介

フューチャーシップ（株）代表

　　　賀 門 宏 一

次世代のリーダーとして企業を背負っていくためには、その自覚と覚悟も必要です。

10年後に大きく成長するために、何を学び、どんな人間になると決めるのか、その覚悟を付けてもらう研修です。

経営を学び、ものごとを正しく判断する目を養い、行動できる人間になるために、企業の中での自分の現状を正しく見つめ、キャリアアップのための行動計画を立てていきます。

経営幹部候補育成研修のご案内

研修の目的

経営者から見て次のリーダー候補と考えていても、本人にその自覚と覚悟がなければ本当に期待できるのか、いつになったら大きな仕事を任せられるのかが不明なまま時を過ごすことになります。

技術者としての仕事もこなしながら、将来の幹部候補として何をどんな風に学んで自分を磨いていけばいいか、本人も周囲も良くわからないということはありませんか？

中小企業の存続は次世代リーダーの育成にかかっています。

次世代リーダー候補としての自覚を持ち、自分の成長の計画を自身で立て、学習と自己変革の宣言をします。

経営とはそもそも何か？財務諸表から経営状態をどうやって読むか？

事業計画とは何か？そもそも事業とは何か？

経営とは何かを意識し、企業研究によって他社の成功事例を知ることで、世の中における自分自身のポジションを理解し、自社に対する貢献度を考慮しつつ自分と目指すべき人物像のギャップを埋めるキャリアプランを作成していきます。

最終的に、10年先を考えた自身の覚悟、成長のプロセスを上層部に宣言します。

受講対象者

上層部が指名した次世代リーダー候補で、45歳くらいまでの前向きに取り組める人。

専門分野に集中したいという人よりは、幅広い知識を求めるジェネラリストタイプが向いています。

この研修で学べること

この研修を通して学べることは以下のようなことになります。

• 問題を正確に思い込みをなくして捉える論理思考力
• 経営学書の選び方、読み方
• 事業計画書の書き方
• 財務諸表の重要要素
• 成功企業研究（トヨタ、富士フィルム、その他）
• マーケティング思考
• 戦略思考

研修内容

研修は、1回あたり4時間で12回を予定。

最終回には上層部も参加いただき、メンバーの覚悟、キャリアプランに対しフィードバックをいただく。

第1日以降は、オフラインにて講師と受講者の1対1の添削指導と課題図書（経営学書）の読書課題が入ります。

第1日　論理思考力強化

1. TOC（制約理論）思考プロセスとは
2. 問題を正確に捉える対立解消図（クラウド）の使い方
3. 本質を追及する２つの言葉
4. 演習：問題の本質を追い込む

※ 第1日以降、受講者と講師の間で問題分析の添削指導を継続し、課題図書を1月に1冊読む

第2日　技術経営（MOT)の概論

1. 価値創造と価値獲得
2. コア技術戦略とイノベーション
3. 組織構造とマネージメント
4. 企業研究１（コア技術で勝つ企業）

第3日　マーケティング理論（１）

1. マーケティングの進化
2. 経営課題に直結するマーケティング思考
3. マーケティング理論とジョブ理論（JTBD）
4. イノベーションを起こすJTBD-Pのフレームワーク
5. 演習：JTBD-Pによるアイデア発想

第4日　マーケティング理論（２）

1. 顧客のジョブの理解
2. 顧客の真のニーズに迫る顧客観察と質問
3. ストーリー思考とデザイン思考
4. JTBD-Bを使ったイノベーション
5. 演習：JTBD-Bによる事業創出

第5日　戦略論

1. 戦略の基本構造
2. 戦略と３C、SWOT分析
3. 時代の流れを読む
4. ポジショニングの取り方
5. 演習：自社の戦略を立てる

第6日　財務諸表から経営状況を読む

1. 財務諸表の概要
2. 業界、業態による財務諸表の特徴
3. 企業研究２（財務諸表から企業を推測）
4. 演習：財務諸表からの決断

第7日　トヨタの組織力

1. リーン生産方式とは？
2. トヨタの製品開発システム
3. チーフエンジニア制度と組織能力
4. 考察：トヨタの組織力から学ぶこと

第8日　新規事業の事業計画

1. 事業計画とは？
2. 事業計画書の書き方
3. 演習：たこ焼き屋の事業計画書を作る

※ 事業計画書の作成は持ち帰り課題とし、次回に発表、共有

第9日　事業計画書の評価

1. 事業計画書の共有
2. 意見交換
3. 解説：事業計画の重要ポイント
4. 演習：事業計画書の修正

※ 戦略的要素、現実的な行動計画が描かれているか

第10日　自分の棚卸しと目指す人物像

1. 自分の棚卸し
2. 棚卸しの相互評価
3. 目指す人物像と自分とのギャップ分析
4. 自社の現状認識と現状打破への貢献
5. 実習：自分のキャリアプランの策定（１）

※ キャリアプランを持ち帰り完成させる

第11日　キャリアプランのレビュー

1. 講師と個別面談でキャリアプランのレビュー
2. 解説：戦略性、自社への貢献度、チャレンジ度、具体性など
3. 経営幹部候補としての覚悟について

※ 個別面談と全体での解説をもとに最終報告（研修の学び、学びを活かした自社貢献、自身のキャリアプラン、覚悟）を持ち帰り作成

第12日　経営課題克服のためのアイデア共有

1. メンバー全員の最終報告発表（上層部参加）
2. 上層部との意見交換
3. 総まとめ（講師、上長）

※ 上記研修内容は一例を示したもので、各企業や受講者の状況によりアレンジは可能です。

講師

フューチャーシップ（株）代表

賀 門 宏 一

経営の最大の目的は、儲け続け会社を存続させることだと思います。

高い収益、高い目標を達成するためには、組織力の強化、組織問題の解決が必要になります。

組織力の弱点や組織問題の根本原因を正しく掴み、戦略的思考で解決策を考え、解決策の評価を客観的に行って、副作用、障害に負けない組織改革、経営改革を行う考え方、具体的な手順を学び、同時に自身の思い込みを排除した論理思考力を鍛える研修です。

TOCによる経営改革研修のご案内

研修の目的

高い収益目標を掲げるけど、なかなか達成できない、ということはありませんか？

• 組織問題があることも理解している
• 従業員の質を高める必要も感じている
• 何か面白い秘策があれば採用してみたい

そんなことを考えている経営者は多いのではないでしょうか？

これまで、本で読んだ手法をトライしてみたが、結局は途中で投げ出してしまった、なんて経験もあるかしれません。

世の中には、役に立つ手法や理論もたくさんありますが、その本質は当たり前のことを実直にやるということだと私は思います。

決して、魔法の道具があるわけではないのです。

手法や理論は、正しい道のりを、出来るだけ早く通っていけるように導いてくれる道具です。

この研修は、TOC（制約理論）という組織問題を正しく解決し、組織問題を確実に解決するための道すじを教えてくれるツールを使って、御社の経営課題に立ち向かいながら、問題解決のアプローチ、思い込みを排除する思考プロセス、自分で考えて道を切り開く問題解決力、行動力を身に付けることを目的とします。

受講対象者

社長の右上で経営企画などを担当する役員クラスから、将来を期待する若手社員まで幅広く受講いただけます。

グループ討議なども行いながら、会社の問題を深く議論するため、多少レベルの異なる方々が含まれるメンバー構成をお勧めしています。

例えば、

• 経営幹部レベル　1名
• 部課長クラス　１～２名
• 若手社員　数名

のような構成で、研修内容がすぐに現場で生きるような体制にすることが望ましいです。

この研修で学べること

この研修を通して学べることは以下のようなことになります。

• TOC（制約理論）の思考プロセス
• 問題を正確に思い込みをなくして捉える論理思考力
• トヨタ式リーン製品開発
• マーケティング思考による経営改革
• ジョブ理論によるイノベーションの起こし方
• 製品視点でなく顧客視点での思考法
• アイデアを導く方法
• 戦略思考

研修内容

研修は、1回あたり4時間で12回を予定。

最終回には上層部も参加いただき、メンバーからの提案をしフィードバックをいただく。

第1日以降は、オフラインにて講師と受講者の1対1の添削指導が入ります。

第1日　TOC（制約理論）の概要

1. TOC（制約理論）とは
2. 問題解決フレームワークの全体像
3. 問題を正確に捉える対立解消図（クラウド）の使い方
4. 演習：論理的な問題の分析法

※ 第1日以降、受講者と講師の間で問題分析の添削指導を継続する

第2日　トヨタ式リーン製品開発の概要

1. リーン製品開発の歴史的背景
2. チーフエンジニア制度
3. セットベース開発
4. A3報告書
5. 知識資産を循環させる開発システム

第3日　マーケティング理論（１）

1. マーケティングの進化
2. 経営課題に直結するマーケティング思考
3. マーケティング理論とジョブ理論（JTBD）
4. イノベーションを起こすJTBD-Pのフレームワーク
5. 演習：JTBD-Pによるアイデア発想

第4日　マーケティング理論（２）

1. 顧客のジョブの理解
2. 顧客の真のニーズに迫る顧客観察と質問
3. ストーリー思考とデザイン思考
4. JTBD-Bを使ったイノベーション
5. 演習：JTBD-Bによる事業創出

第5日　経営課題と組織問題

1. 経営課題と邪魔する組織問題
2. 組織問題の連鎖構造
3. 根本問題を追及する現状ツリー
4. 実習：組織問題を出し切る

第6日　組織問題の構造化

1. 組織問題の因果関係を探る
2. 組織問題を対立解消図（クラウド）で表す
3. ３クラウド法でコア問題を洗い出す（コアクラウド）
4. 実習：コア問題の本質を捉える

第7日　現状ツリーを作って組織の現状を見える化

1. すべての組織問題を因果関係で繋げる
2. コアクラウドが因果関係の大元になっているか確認
3. 実習：現状ツリーの作成（完成まで）
4. 考察：組織の現状と現状ツリーが一致しているか？

第8日　コア問題に対する解決策（インジェクション）

1. コアクラウドの分析方法
2. コアクラウドの論理を破壊するインジェクション
   成功事例（トヨタなど）からインジェクションのアイデアを出す
3. インジェクションへの障害と副作用
4. インジェクションからのポジティブ連鎖
5. 実習：インジェクションの精査（アイデアを洗練させる）

第9日　組織問題に対するゴールを設定する

1. インジェクションの正の連鎖と負の連鎖
2. インジェクションの連鎖図（未来ツリー）
3. 実習：未来ツリーの作成
4. 考察：未来ツリーが経営課題の達成ゴールになっているか？

第10日　ゴール到達までの障害を洗い出す

1. 未来ツリーの状態までの障害を洗い出す
2. 障害への対策を考える
3. 未来ツリーを時間軸で捉える
4. ゴール到達までの前提条件を考える
5. 実習：マイルストーンの設定

第11日　経営課題達成までの組織の変化を読む

1. マイルストーンを前進させる具体的行動
2. 行動による組織変化の時間を読む
3. 行動計画のリスクを再認識する
4. 実習：詳細な行動計画に落とす
5. 考察：もう一度、経営課題達成に向けた計画になっているか確認

第12日　経営課題克服のためのアイデア共有

1. 経営課題に対するグループごとのアイデア発表（上層部参加）
2. 上層部との意見交換
3. 各メンバーの覚悟表明

※ 上記研修内容は一例を示したもので、各企業や受講者の状況によりアレンジは可能です。

講師

フューチャーシップ（株）代表

　　　賀 門 宏 一

品質問題は、発生させないことが重要であって、弊社が推奨するリーン製品開発手法は、品質問題を上流で食い止めることが出来る開発手法なのですが、それでも起きてしまった品質問題は、出来るだけ速やかに解決したいところです。品質問題がなぜ起きるのか、品質問題の原因を追究し、解決するための思考法について解説する。

なぜ品質問題が起きるのか？

製品開発において品質問題が発生する理由は様々です。

• 人為的なミス（ヒューマン・エラー）
• 未熟な知識、理解力不足によるミス

などが考えられますが、実は私の経験では、開発現場で最も頻発する品質問題は、

• ユニット間の連携、コミュニケーション・エラー、及びアーキテクチャーによる機能配分の理解不足

だと思っています。

開発者の中で中堅以上のエンジニアは、得意とする専門分野を持っています。

あるいは、機能別組織に所属していて、担当ユニットに関する知識は十分に備えています。

また、機能別組織は、担当するユニット開発に責任を持っているため、個人としてだけでなく、組織として品質問題を防ぐ役割も果たしていることが多いと思います。

しかし、機能別組織への依存度が強くなった組織では、製品全体を理解するエンジニアが減少しているという問題を持っている場合があります。

いわゆるアーキテクトと言われる、製品全体のアーキテクチャーを考えられる人、あるいは少なくとも全体の原理を良く理解している人です。

専門分野を強化すると、反比例するようにアーキテクトが減少するのですが、多くの製造業で開発効率を高めるために、機能別組織を強化していったことで、いわゆるジェネラリストタイプのエンジニアが減ってしまったのかもしれません。

このように、ユニット内の開発に関する品質問題は減少する反面、ユニットを跨ぐ品質問題が多発するようになったと考えられます。

製品開発の分業は、既存製品のマイナーチェンジを行うには非常に都合がいいやり方です。

領域ごとの専門家が、繰り返し自分の担当するユニットを開発します。

それぞれの担当領域を開発して、積み上がったものが製品全体となるわけです。

各担当は、自分の担当領域に関することは全責任を持てますが、ユニット間の繋がりについては知識も責任感も希薄になりがちです。

ベテランのエンジニアは、それでも経験とノウハウによって、問題発生を食い止めますが、いつの間にか製品全体に関する知識や経験が組織から失われていき、品質問題がなくならない状態になっていくと考えられます。

品質問題を解決するための思考プロセス

起こってしまった品質問題を解くカギは、正しく仮説を立てられるかどうかです。

医師が診察で、難しい病気の正しい病名を見つける状況を考えてみましょう。

熱や血圧、胸の音、扁桃腺の状況など、一通りの診察の後は、問診でどこに痛みがあるか、それはいつか、頻度などを聞いていきます。

どんな痛みなのか？それ以外に症状はないか？など根掘り葉掘り聞かれることもあります。

この時、お医者さんの頭の中では、いくつかの仮説があって、問診への患者さんの答えによって仮説を絞っていくのだと推察されます。

医者の優劣を付けられる立場ではありませんが、おそらく優秀ではないお医者さんは、少しの診察で

「ああ、これは風邪だよ」

などと決め打ちしたりします。

まあ、もちろんそれが当たっていることもあるのでしょうが、もしかすると重大な疾患を見逃してしまうかもしれません。

では優秀な医師とはどういうことかと考えてみると、たくさんの仮説を持っている人ではないかを思うわけです。

たくさんの仮説は、知識と経験から生まれるものと考えられます。

もちろん、正しい診察をしようという情熱のようなものもあるのかもしれません。

いずれにしても、知識と経験による仮説を一つ一つ状況と照らし合わせて、真実に近づけていく思考プロセスだと思うわけです。

製品開発における品質問題の解決も同じことだと思います。

症状や状況から、仮説を立てて、しかも出来るだけたくさんの仮説を立てて、得られる情報から仮説を絞っていき、真の原因にたどり着くというプロセスが必要です。

仮説を立てるには、製品の原理を深く理解し、各ユニットの働きだけではなく、ユニット間の連携なども理解している必要があります。

もっと大事なことは、品質問題の事例を知っていることが大事なのです。

医師が、症例をたくさん知っていることと同じです。

どんな不具合があると、どんな症状が出るのか、ということを知識として持っているから、症状から仮説が立てられるわけです。

仮説検証力を上げるために製品アーキテクチャーを簡単に理解する方法

仮説・検証で品質問題を解決するためには、まずは、製品全体に関する理解を深めることです。

製品アーキテクチャーを全て把握するには、それなりの時間や経験も必要です。

なので、まずは製品全体に関して興味を持つこと、そして全体の構成と繋がりをボンヤリとでも良いので頭に入れておくことです。

私がエンジニアの方に勧めているのは、機能構造展開図を使って、製品を機能と部品構造に分解してみることです。

機能構造展開図は、VA（Value Analysis）などで使われるツールですが、製品の全体構成と機能を把握するにはとても良いツールです。

上図は、LED電球を機能構造展開図に分解したものです。

図の左側が機能、右側が部品構造になります。

機能は、階層的に分解します。

電球の最も上位の機能は、「狙ったところを明るくする」という機能です。

そして、そのために「電気エネルギーを供給し」、「光を発生させ」、「光を外部に広げ」、「電球を固定します」。

さらに、「光を発生させる」を分解すると．．．という具合に機能を分解していきます。

右側の部品構造は、逆に一番右から左に行くにしたがって全体から細かな部品に階層的に分解していきます。

機能を分解した最も最下層の機能とそれを達成するための部品が繋がります。

一つ一つの部品が一つの機能を達成している場合もあるし、複数の部品で一つの機能をカバーしている場合もあります。

また、一つの部品が複数の機能に関係している場合もあります。

製品全体で、機能がどのように分担されているかがわかる図になっているわけです。

慣れないと作ること自体が難しい場合もありますが、周りの人たちと協力して議論しながら作ることで、チーム全体で製品全体への理解を深めることが出来ます。

そして、全体への理解を深めることで、仮説を立てやすくなり、問題解決力を向上させることができます。

仮説検証力が上達する考える習慣

仮説・検証によって品質問題を解決するためには、製品全体への理解力を上げることが最も効果がありますが、自分たちで考える習慣を持つことも大切です。

前項の機能構造展開図も、製品全体を知らないメンバーにとってはハードルが高いかもしれませんが、まず、自分たちの力で考えてみることで、知識レベルが一段上がるはずです。

与えられるものを待つのではなく、自ら進んで学ぶことが大事というわけです。

そして、効果的に知識をつけるために、有効なキーワードがあります。

• それは何故ですか？
• そうするとどうなるのですか？

「それは何故ですか」は、いわゆる”なぜなぜ五回”と言うやつで、わかったつもりにならずに、学びかけたものを確実に自分のモノにするために必須の言葉です。

なんとなくわかったような気になって、質問しないままでいると、結局は自分の知識になりません。

わかるまで聞く、ということを組織全体でやるようになると、組織のコミュニケーション能力、学習能力は格段に高まります。

「そうするとどうなるのですか？」は、因果関係を追っかけるために、とても有用な言葉です。

製品の原理は、すべての部品、すべての機能が連鎖して繋がっています。

つまり、言い換えると何かの変化が別の変化と因果関係で繋がって、大きな機能を果たしていると言えるわけです。

製品の原理、アーキテクチャーは因果関係ロジックで語ることが出来ます。

エンジニアの方に勧めているのは、普段から因果関係でものごとを考える癖をつけることです。

「それはなぜですか？」と「そうするとどうなるのですか？」を口癖にすることで、論理思考力が高まり、知識吸収力が大幅に上がります。

論理思考力を強化するセミナー

なぜなぜ思考、因果関係ロジックを身に付けるための「論理思考力強化セミナー」を開催しています。

TOC（制約の理論）の思考プロセスを使い、TOCのフレームワークで用いるUDEと対立解消図（クラウド）の使い方を学ぶことで、思い込みを排除し、問題の構造を客観的に捉えるトレーニングをすることで、論理思考力を向上させます。

論理思考力向上セミナー

1. 事実、仮説、意見の識別
2. 制約の理論（TOC）概要
3. 組織の問題点を見つける
4. 対立構造図（クラウド）の作り方

参考記事：「製品開発における品質問題の問題解決能力を高める方法」

企業の立場で、エンジニアにどうあって欲しいのか？

エンジニア個人の立場で、どんなキャリアパスを描くのか？

どちらも大変重要なテーマであり、でも、企業側もエンジニア個人も、明確に答えられる人はそんなに多くありません。

企業側、個人の立場での必要なスキルアップについて考察し、中小企業が考えるべきエンジニアのスキルアップ研修について提案します。

これからの世界でエンジニアが目指すべきものとは？

エンジニアの役割は何でしょうか？

新しい技術を生み出すこと？！

技術をベースにしたイノベーションを起こすこと？！

人それぞれは想いはあるかもしれません。

でも私は”技術”という所に固執しないで、エンジニアならではの能力をもっと別の形も含めて、広く社会の中で発揮して欲しいと思っています。

もちろん今や技術の進歩は目覚ましく、人々の生活も技術の進歩に支えられて大きく進化しています。

しかし一方で、Uber、AirBnB、Facebook、Twitterなどは、もちろん技術的背景を伴ってはいるものの、技術だけでイノベーションを起こしたわけではなく、顧客の進化を捉え、新しい文化を開拓することで、技術の進化と同期しながらイノベーションを起こしたものと言えるのだと思います。

三宅秀道さんは著書「新しい市場のつくりかた」の中で、日本企業が強くなるには技術神話は捨てるべきで、新しい文化を開発すること、そして「問題」そのものを開発することがこれからの世の中を変える、つまり新しい市場をつくることに繋がるとおっしゃっています。

平たく言うと、プロダクトアウトではなく、もっとマーケティング思考を強化しないと日本企業は浮上できないということです。

インターネットをはじめとする技術の急速な進歩は、企業と顧客との関係にも影響を及ぼしています。

品質の高いものを作れば売れる時代はとっくに終わっています。

だから。。。

エンジニアの役割も大きく変わらなければならないと思っています。

では、エンジニアの役割はどのように変わるべきなのか、企業側の目線と個人の立場の両方から見ていきます。

企業から見たエンジニアへの期待

上記のような時代の変化を考えると、まず、企業側こそ考え方を変えなければならないのだと思います。

収益を上げ、企業を存続させるという最大の使命を達成するために、市場を拡大し、イノベーションを起こし続ける必要がありますが、イノベーションを起こす考え方が、前述のように大きく変化しています。

技術神話を捨て、顧客の変化を読み、文化を変えるためのアクションをしていかなければなりません。

良いものを作っていれば売れる時代はもう終わったのです。

エンジニアを型にはめて、小さな領域の技術開発に閉じ込めていたのでは、企業は生き残っていけないのです。

多くの企業がやるべきことは、世の中の変化、顧客の変化、競合の変化を読んで、先手を打つことです。

社員一人ひとりの”創造性”が求められるわけです。

かといって、エンジニアが技術のことを疎かにして良いということではありません。

それぞれのエンジニアが技術力を高めながら、技術以外の能力を磨き、”変化”を読んで行動できる人間に育成すべきなのです。

エンジニアの育成に対するいくつかのキーワードがあります。

• 世の中の”変化”を読んで新しい文化を生み出す
• 顕在化した問題解決ではなく、自ら「問題」「課題」を生み出す
• 会社の最大目的である「収益拡大」を常に考える

まとめると、企業側からエンジニアの将来にどのような期待をすべきかと言うと、それぞれの領域で技術力を磨きつつ、マーケティング能力、及び経営学の基礎知識を持って考えて行動する力を持たせることだと思います。

エンジニアの立場で目指すものを考える

企業に勤めるエンジニアは、会社人生の中でマネージメントコースか専門職コースかを選択する必要に迫られるケースがあります。

管理職を目指し、将来は企業の役員への可能性も含めたキャリアパスです。

一方、管理職よりは技術職で一生過ごしたい。技術職の最高位である技師長を目指し、管理ではなく技術を極めたいというキャリアパスもあります。

中小企業では、２つのキャリアパスを明確に区別せずに柔軟に対応する場合もありますが、大企業では決めたコースに沿っての育成を進めるケースが多いかもしれません。

エンジニアにとっては、マネージメントに進むか、技術職を貫くかの選択は結構大きな選択だと思います。

それぞれに特有の目指すべきものは、この後別途説明しますが、どちらのキャリアパスを選んでも、まず考えるべきは世の中が大きく変化しているということです。

製品開発の歴史はそんなに長くありません。

市場、マーケティングということを意識して、同じ製品を同じ品質で大量に生産し、販売して利益を得るというスタイルは、1900年代になってからで、フォードがT型フォードという自家用車を製造・販売したことが始まりと言われています。

つまり、マーケティングはまだまだ未成熟なものであり、これからも変化し続けるということなのです。

そして、マーケティングの歴史はフィリップ・コトラーの定義で以下のようにまとめられています。（参考記事：「フィリップ・コトラーの理論からマーケティング思考を進化させる」参照）

1. マーケティング1.0　：　製品中心のマーケティング
2. マーケティング2.0　：　消費者指向のマーケティング
3. マーケティング3.0　：　価値主導のマーケティング
4. マーケティング4.0　：　SNSとマルチチャネルを意識したマーケティング

マーケティング4.0は、マーケティング3.0を補完する意味合いが強く、今現在、このマーケティング3.0と4.0の考え方への変化が求められているのですが、申し上げたい大事なポイントは消費者指向のマーケティング2.0から脱却できていない企業が非常に多いということです。

多くの企業が、競合との差別化のためのSTPマーケティングを展開していますが、前述のように、イノベーションの主戦場は技術革新だけでなく、新しい文化の創造に移りつつあり、その変化に対応しようとする考え方がマーケティング3.0であったり4.0であるわけなのですが、この考え方にまだ着いていけていない企業が多いということです。

これは、企業自体が気づいて企業が変わっていかなければいけないことではあるのですが、エンジニア自身もこの変化を意識すべきだと思っています。

そしてこの変化を理解するためには、一つはフィリップ・コトラーの理論などを含めて、マーケティングを学び、マーケティング思考を身に付けることが必要だと思います。

理論を学ぶのが難しければ、少なくとも世の中の変化として、20年～30年前と顧客の行動が変化していることをしっかりと意識するようにしましょう。

インターネットの進化、そしてSNSなど顧客同士のコミュニケーションのあり方が急激に変化していることで、顧客の製品を購入するための動機に変化が起き、製品情報を得るための情報網が拡大し、購入決定に至るまでの行動が変化していることを理解できれば、これまでのような製品開発では競争に勝てないことが理解できるはずです。

つまり、これからのエンジニアは、マネージャーコースか専門職コースかに関わらず、マーケティング思考を持っていないと、所属企業に貢献できないだけでなく、所属企業を離れたときに一エンジニアとしての価値が上がらないことになるのです。

マネージャ―コースへ進むエンジニアが目指すべきもの

エンジニアは基本的には自身のホームポジションとなる得意技術領域を持っていると思います。

マネージャ―コースに進むエンジニアも、得意技術領域を伸ばすことを止めてはいけません。

自分の技術力を伸ばしつつ、また実際にマネージャーの道に進んだ後も、得意領域でのエンジニアとしてのポジションを持ち続けるべきです。

技術者としての確固たる立場の上に、マネージャーとしての知識とノウハウを追加していくことが求められます。

また、マネージャーとして大成するためには、得意領域の技術を持った上で、ジェネラリストとして技術の本質をしっかりと理解する人になることも求められます。

つまり、自分が馴染みのない技術の話でも、その本質を聞き取り、理解する力です。

技術の細かい内容ではありません。

技術を高めるためのアプローチ、技術開発の手順、問題解決の考え方は、どんな技術領域でも同じはずです。

個々の技術の難しい話に惑わされることなく、本質的な技術開発の考え方をしっかりと身に付けることで、すべての技術領域で技術マネージメントが可能になります。

これがジェネラリストになるということです。

ジェネラリストを極めるためには、自身の思い込みを排除して常に”本質”を見極める力をつける必要があります。

そして、本質を見極める力は、ロジカルシンキング（論理思考）であり、ロジカルシンキングを高めるためには「質問力」の上達が必要だと思っています。（参考記事：「質問力を高めるとロジカルシンキング力が上がって仕事が出来る人になる」）

さらにマネージャーを目指すエンジニアは、経営に関する知識とノウハウをつけていかなければなりません。

しかし、なにもMBAや中小企業診断士の資格を取れということではありません。

まず、経営学の導入編としては、成功企業や経営者としての成功者について学びましょう。

トヨタに関する本が多数出ていますが、とても参考になると思います。

他社を知る、ということだけでも経営を知る一歩になります。

そして、製品開発組織のリーダーになるために必要な学問は、

1. マーケティング
2. 戦略論
3. 組織論
4. 技術経営（MOT）
5. 経理・財務

などになりますが、特にマーケティングは第一優先、次に戦略ではないかと個人的に考えています。

３、４、５については、経営を学ぶ習慣が出来た後で始めてもいいかと思います。

参考：「エンジニアのための参考図書紹介所」

まとめると、マネージメントを目指すエンジニアは、自分の技術領域を守りつつ、本質力を高める努力と経営学、その中でもマーケティングと戦略についての学習を始めることを推奨します。

専門職コースに進むエンジニアが目指すもの

専門職コースに進むエンジニアは、まさに技術で身を立てるので、自分の得意領域の技術を高めることが第一優先になります。

ただし、製品開発に関わるエンジニアであれば、製品開発としてのイノベーションの本質を捉えて技術を高めて欲しいと思っています。

製品開発のイノベーションのポイントは３つあります。

下図は、技術研究段階から始まって、製品を上市して更に拡販するまでの過程を表していますが、このとき、３つの壁があると言われていて、一つ目が研究段階でゼロから何かを生み出すときの壁で、技術経営用語で「魔の川」と言われるものです。

二つ目の壁は、製品コンセプトから実際の製品の形にするところ、量産化可能な状態で、かつ実際に販売できる価格帯を設定できるコストで実現できるかと言う壁で、「死の谷」と言われます。

そして、製品を上市した後に、市場で勝てる製品にするための様々な仕掛けや努力で、収益を獲得し市場で勝ち残るための壁を「ダーウィンの海」と言っています。

技術者としては、「魔の川」や「死の谷」を超えるための技術開発が使命と考えがちなのですが、冒頭でお話ししたように、世の中、あるいは顧客の購買行動は大きく変わっていて、実は「ダーウィンの海」を超えることが、これから求められるイノベーションということなのです。

もちろん、「魔の川」「死の谷」を超えることもエンジニアとしては当然の使命ですが、「ダーウィンの海」も含めたイノベーションの３つのポイントをバランス良く考えながら技術の向上を目指すエンジニアになるべきなのです。

ダーウィンの海を越えるということは、顧客価値を高めること、あるいは新しい文化を提案することで、市場を変えて製品の価値を大きく高めるということになります。

つまり、ダーウィンの海を越えるためには、マーケティング思考が必要なのです。

なので、専門職コースに進むエンジニアも、技術以外のスキルとしてマーケティング思考を身に付けるべきと言えます。

技術を深める根拠として、常に顧客価値を向上させることを出発点にするということです。

さらに、技術を深く追求するときに、自身の思い込みで思考を止めないようにするためには、アイデアを活性化しつつ、かつ自身のアイデアを時には疑いながら、正しい方向に自分を導いていく能力も必要です。

そのために必要な能力は、ロジカルシンキングです。

ロジカルシンキングを鍛える２つの魔法の言葉があります。

• それは何故ですか？
• だからどうなるのですか？

この２つの言葉が自然に沸いてきて、口癖になってくれば、技術開発を正しい方向に素据えることが出来るようになり、かつ物事の本質を見極められるようになるはずです。

まとめると、企業側、エンジニア側の両方から見て、エンジニアとして求められるスキルアップは、マネージャーコース、専門職コースに関わらず、技術力とマーケティング思考、ロジカルシンキングというところになり、マネージャーコースはそれに加えて経営学の基礎を学ぶべきということになります。

中小企業でエンジニア教育をどうやって実践すべきか

大企業でも中小企業でも、人材育成の基本的な考え方は変わらないはずですが、一つ大事なことは、座学で知識だけを植え付けても効果は少ないということです。

知識と実践が必須です。

特に中小企業では、教育資金や教育のための時間確保という観点からも、無駄な教育は絶対に避けなければなりません。

かと言って、自分で勉強しろというわけにもいきません。

大事なことは、座学を含めた集合研修とOJTとを連携させて、座学で学んだことをすぐに現場で実践できるような環境を作ることです。

現場で教育する体制を整える

最も効率的な教育は現場での教育です。

現場で教育するということは、教育する内容を現場が実践しているということです。

技術の伝承以外、今回、エンジニア教育に取り入れるよう進言しているのは、マーケティング思考とロジカルシンキングで、マネージャーコースのエンジニアには経営学の基礎ということになります。

まず、マーケティング思考とロジカルシンキングについて考えていきます。

この２つを現場で実践するためには、トップ（役員クラス）とマネージャーが、これを修得する必要があります。

トップとマネージャーが研修を受け、知識と実践方法を身に付けて、これを実際の業務プロセスに組み込むことです。

そしてマネージャークラスが、下の人たちを教育するという循環を作ることで、継続的にエンジニアの育成が出来るようになります。

最初のマネージャ―クラスの研修と実践への道すじをつけるところが骨の折れるところになりますが、そこをクリアすることで、強い組織を継続的に維持することが出来ます。

マーケティング思考とロジカルシンキング教育

では、マネージャー向けのマーケティング思考とロジカルシンキングの教育内容についてお話しします。

弊社のオープンセミナーで

• ジョブ理論とマーケティング思考セミナー
• 論理思考力向上セミナー

を開催しております。（詳細は上記のリンクを参照ください）

それぞれ約4時間のセミナーで、「ジョブ理論とマーケティングセミナー」では、マーケティング思考によってイノベーションをどうやって起こすかということを体得していただきます。

「論理思考力向上セミナー」では、TOC（制約の理論）を使った問題解決フレームワークの概要を理解していただき、そこで使う対立解消図（クラウド）という組織で起きている問題を客観的に正しく、思い込みを排除して捉えるトレーニング方法について体得していただきます。

ともに知識と実践方法の概要を理解するには十分ですが、実際に現場での業務フローに組み込むためには、プロセス改革のための準備と活動時間が必要になります。

フューチャーシップ（株）では、製品開発組織の業務プロセスにマーケティング思考を導入し、問題解決を迅速に行う思考プロセスを業務に浸透させるためのノウハウを持っています。

業務への展開方法については、問い合わせフォームより弊社までご相談ください。

マネージャ―コースのエンジニア向け経営学の研修について

経営学の基礎を学ぶには、様々なビジネススクールやE-learningなどが選択肢として考えられます。

MBAや中小企業診断士の資格を取るわけではないので、個人個人の自己啓発に任せるという方法もあるかもしれません。

この場合は、ただ自己学習に委ねるよりは、会社が求めており支援しているという姿勢をみせて、時間的な配慮、経済的な配慮も必要かもしれません。

弊社のエンジニア育成サービスの中にも、幹部候補者に対する経営学の基礎を教え、また自分で学び続けるためのヒントを得られる研修コースも用意しています。詳しくはこちらを参照ください。

TOC（制約の理論）の問題解決フレームワークは思考プロセス（TP:Thinking Process）とも言われます。

その中でも対立解消図（クラウド；Cloud）は、組織で起こっている問題を客観的に、正確に、シンプルに、そして思い込みを排除して捉えることが出来るツールとして活用されています。

実際に起こっていることを、思い込みを排除して、鏡に映すように問題を表現することが出来ることで、小さな子供の感受性を育てることも意識して、TOCfe、つまりTOC for education の形での活用も進んでいます。

自分の意見を入れるのではなく、あくまで起こっていることを冷静に、客観的に、自分の意見ではなく、正確に映し出すツールなのです。

TOC（制約の理論）の問題解決フレームワークでは、まずは、組織内で起こっている様々な問題の根本原因、言い換えるとボトルネックを見つけるところから始まりますが、この問題の根本原因、ボトルネックを見つけるのに活躍するのがクラウド（対立解消図）です。

思考力のトレーニングに使えるクラウド（対立解消図）

さて本記事は、クラウド（対立解消図）が問題の本質を読み解くことが出来るツールであることを皆様に伝えることを目的としています。

子供のための教育ツール（TOC for education）にもなっていることから、考え方を発展させることが出来るツールだと予想が付きますよね。

TOC（制約の理論）が、思考プロセスと言われる所以は、クラウド（対立解消図）の有用性からも理解できると思います。

思い込みと自分の意見と事実

最初にお話ししておくと、クラウド（対立解消図）を作る難しさは、自分の中にある「思い込み」を排除できるかどうか、ということが一つ。そしてもう一つが、問題の本質を見抜くときに、自分の意見、想いを排除できるかどうか、ということです。

人間は、思い込みの塊と言ってもいいかもしれません。

みんな、自分の意見を頭の中に自然に持っています。

組織で起きている問題の本質を見抜くときに、自分の意見や思い込みは大いに邪魔になります。

「客観的に」ということが問題を捉える重要なポイントです。

これからクラウドを使って問題の本質を読み解くトレーニングを体験いただきますが、「自分の意見」、「思い込み」を排除するためのトレーニングと言い換えてもいいかもしれません。

クラウド（対立解消図）は、すべて「事実」ベースです。

情報ソースによっては、事実と断定できない場合もありますが、少なくともその時点で「事実」と考えられるものがベースになります。

「事実」「仮説」「意見」という分類で考えると、「意見」は排除する。「事実」を探す。「仮説」は状況に応じて利用する。ということになります。

では、クラウド（対立解消図）での思考トレーニングをお楽しみください。

UDEとクラウド（対立解消図）

TOC(制約の理論）で問題の本質を捉えるときに、キーとなるのは、UDE（Undesirable Effect)とクラウド（対立解消図）の２つになります。

UDEは、望ましくない事象ということで、簡単にいうと、組織内で起こっている悪い症状、つまり問題点ということです。

問題を捉えるのですから、まずは「何が問題なのか」ということを捉えます。それがUDEです。

ここで、一つ重要な約束ごとがあります。

UDEは、文章として表現してください。

つまり、「XXがXXする」というように必ず動詞（述語）を含めるようにしてください。

組織の問題というと、例えば「収益の減少」とか「クレームの多発」のように、名詞句になった言葉で言い表せることが多いのですが、ここは敢えて文章に変換します。たとえば「収益が減少している」とか「クレームが多発している」ということです。

どっちでもいいじゃないか、と思うかもしれませんが、文章化することで曖昧さをなくすことが出来るので、ここはルールと割り切って、必ず守るようにしてください。

このルールはUDEだけでなく、この後説明するクラウド（対立解消図）のすべての要素にも当てはまると認識してください。

すなわち、UDE、クラウドともに、すべての要素は文章で記述するということを、まず認識してください。

クラウドのトレーニングを始めると、いくらこのことを強調していても、ルールを守らない人が必ず出てきます。

遠回りになりますので、まずはこのルールを徹底してください。

起こっていることから重要なUDEを選択する

組織内では、様々な問題、悪い症状が起こっています。

TOCの問題解決フレームワークでは、組織で起きているすべての問題、悪い症状を取り出して解析します。

しかし、今回のトレーニングでは、一つの状況に対して、一つのUDEを選定します。

もっとも大事だと思うUDEを選択してください。

また、通常、組織内の問題解決する場合は、主人公はいつでも自分たちです。

自分たちの組織起きている自分だちの問題を自分たちで解決していきます。

しかし、今回の演習は、一般に公開されているネット記事などから、問題の本質を読み解くトレーニングを行います。

なので、UDEを選択する際に、「誰の立場」でみた問題なのか、誰の立場で解決したいのかをUDEといっしょに選定します。

クラウド（対立解消図）の作り方

クラウドは、下図のような５つの箱で出来ています。

DとD'（Dプライムと読む）は、組織内の人や組織そのものの行動、アクションとなります。

その中で、Dは、UDEを引き起こす原因となる行動です。

そしてD'は、Dと真反対の行動になります。基本的にはDとD'は真逆の行動、ないしはDとD'が両立しない行動になります。

DはUDEと密接な関係で見つけていくものですが、D'はDが決まったら、そこから反対の行動を選びます。

そして、BはDを行う目的、CはD'を行う目的です。

BとCが決まったら、BとCの共通の目的を考えます。そしてそれがAになります。

わかりやすく説明すると、Aは組織が達成すべきハイレベルな目的、たとえば組織トップの経営方針のようなものになります。

そして、BとCは、Aという経営レベルの目的を達成するための第二レベルの中間目的になります。

Aという大目的を達成するためには、BとCという中間目的の両方を達成しなければならない、というものです。

別の言い方をすると、Aという組織の大目的を達成するための、評価基準がBとCということです。

そして、ここが重要なのですが、Bの目的を果たすためのDという行動と、Cの目的を果たすためのD'という行動が、同時に出来ないということなのです。

Aという大きな目的を達成したい。そのためにBとCの両方を達成したい。しかし、BとCを達成するための行動DとD'がコンフリクトしている、といことなのです。

問題、つまりUDEは、DとD'という相反する２つの行動を同時に実行できず、しかたなくDを選択したことで、D'を実行できなことが原因で問題が起きた、という解析をするわけです。

クラウドのロジック検証

クラウドの作成が出来たら、クラウドがルールを守って正しいロジックで出来ているかを検証します。

ロジックに違和感がなければ、クラウドは正しく書けているということになります。

クラウドの検証は声を出して、自分で読み上げていくことで、ロジックの繋がりに問題がないかを自己チェックしていきます。

次のような順序で読み合せます。

1. Aであるためには、Bでなければならない
2. Bであるためには、Dしなければならない
3. Aであるためには、Cでなければならない
4. Cであるためには、D'しなければならない
5. DとD'は両立できない

５つの文章を音読して、ロジック・チェックをしましょう。

クラウドの作り方は、岸良裕司著「考える力をつける３つの道具」でわかりやすく解説されています。

また、別記事「開発組織の問題を構造化(第二回：クラウド）」でも説明しています。

クラウド作成演習

ここから実際にクラウド（対立解消図）を作成してみましょう。

これまでクライアント企業でのクラウド作成トレーニングをやってきて、受講生の方々の回答例、それに対する私の添削内容があります。

皆さん自身が実際にクラウドを作成していただいて、そのあと、答え合わせの内容を参照して、自身へのフィードバックと捉えることでご自身の回答を修正していってください。

他の人の回答、その回答への講師のフィードバックを見ることで、なるほどと思うことがあると思います。

演習のルール、進め方

まず、課題としてネット記事の抜粋を掲載します。

その記事を読んで、そこで起きている問題をクラウドで表演するトレーニングになります。

記事には場合によって複数の問題がある場合があります。

その中で重要だと思うものを一つ選んでください。

そしてその問題をUDEとして、文章で表現してください。

そして、その問題（UDE）は記事の中の誰にとっての問題なのか、誰が解決すべき問題なのかを考えます。

まずはここで、UDEは何か、誰の立場かというのを回答してください。

次に、そのUDEのクラウド（対立解消図）を作成します。

A、B、C、D、D'という5項目をこれらも文章で表現します。

ご自身のノートに下記のようなクラウドの図を作って、文字で埋めていただいてもいいし、

• D'
• B
• A
• C
• D

という書き方でもかまいません。

ご自身での回答が出来たら、次に回答例、回答例に対する添削結果、そして講師の回答例を見て、ご自身のものと比べてみて考察してください。

考察の結果を次の課題を回答する際に活かすようにしてください。

回答サンプル

クラウド演習No.1

課題No.1

絶好調だったサンマルクHDが急失速「既存店の苦戦」などが背景に

• サンマルクHDが14日、2018年3月期の通期業績計画を下方修正した
• 理由の1つは既存店の苦戦で、既存店売り上げは前期比2.5％減の見通し
• 出店計画の大幅な遅れも一因で、賃料高騰や人手不足が響いた

絶好調だったサンマルクが急失速した理由

拡大路線をひた走ってきたサンマルクホールディングス（HD）に“異変”が起きている。

同社はカフェ「サンマルクカフェ」やベーカリーレストラン「サンマルク」を柱に事業を展開し、前2017年3月期まで4期連続で最高純益を更新するなど好調な業績を維持してきた。

ところが、11月14日、今2018年3月期の通期業績計画を下方修正した。期初時点では売上高718億円（前期比6.4％増）、純利益47億円（同6.0％増）と、過去最高純益を達成する計画だった。

人手不足で接客ができない店舗も

今回の修正計画では売上高692億円（同2.5％増）と増収を維持するものの、純利益が36億円（同16.9％減）と、一転して大幅減益の見通しとなった。15日に行われた決算説明会の席上で、サンマルクHDの綱嶋耕二専務は「急な好転は望めない」とうなだれた。

チョコレート入りのクロワッサン「チョコクロ」が若い男女に支持されるなど、固定ファンの多いサンマルクHDの業績にブレーキがかかった理由はいくつかある。

1つ目は既存店の苦戦だ。当初は通期で前期並みと見込んでいた既存店売り上げが、今回の修正で前期比2.5％減の見通しとなった。

上期（2017年4～9月期）の立地別の状況を見ると、駅ビル内店舗などは前期比1～2％減で推移。ショッピングセンター内店舗は5～6％減、郊外型店舗も5％減と落ち込んだ。綱嶋専務は「顧客の節約志向の流れが続いている」と、個人消費が本格回復に至っていないことが既存店不調の要因だと説明する。

外食業界全体の人手不足を受け、十分な人材を集めることができなかったことも痛い。一部店舗では、満足いく接客ができずに来店客が帰ってしまうケースも散見された。

もう1つの理由は、出店計画の大幅な遅れだ。サンマルクHDはこれまで、積極出店を成長の原動力としてきた。2015年3月期は94店舗、2016年3月期は93店舗と高い水準で出店を続けた。

だが、2017年3月期は68店舗とペースダウン。今2018年3月期も期初時点では86店舗の出店を計画していたが、「現実的にはこの数字は無理」（綱嶋専務）と判断し、63店舗へと修正。駅ビルや駅内への出店を目指したが、賃料高騰で条件の折り合わないケースが多発したほか、十分な人材を確保できていないことも響いた。

社長の復帰時期は先送り

こうした結果、前期までの新店効果で増収はキープするものの、十分な売り上げが確保できないことに加え、じわじわ上昇する人件費などの負担増を補えない構図となった。

サンマルクHDはこれまでにも大幅減益の局面はあった。しかし、今回の減益見通しの背景にはある“特別な事情”が存在する。経営トップの不在だ。

実質的な創業者であり、1989年の創業から30年弱で全国的なチェーン店へと押し上げた片山直之社長（59）が病気を患い、現在も自宅療養を続けている。メールなどで経営数値や幹部社員の日報などをチェックし、会社にも時折顔を出してはいるという。

当初は下期（2017年10月～2018年3月）に本格復帰する予定だったが、今回の決算発表で2019年3月期中の復帰へと遅れることが発表された。綱嶋専務は「順調に回復しているが、完全に戻れるように万全を期す」と強調する。

会社側は「片山社長の病気が出店計画に影響していることはない」と主張するが、店舗開発や商品開発を中心となって進めてきた片山社長の不在による影響は小さくないはずだ。牽引役不在のこの局面をどう乗り切るのか。サンマルクHDの底力が試されている。

出展：livedoor NEWS

受講者回答例と講師コメント

１．Aさん

UDE：既存店の売り上げが低下している

誰の立場：経営陣

クラウド：

• D：人手を減らす
• B：コスト削減
• A：儲けを増やす
• C：接客能力向上
• D'：人手を増やす

講師コメント：
コスト削減と接客の質のジレンマと捉えたわけですね。ジレンマを捉える構図はいいと思います。
ただし、クラウドの作法として、まず、BとCを文章で書いてください。B、Cが文章になっていると仮定すれば、クラウドのロジックは通っているのですが、記事では、サンマルクが意図して人手が減ったわけではなく、新規出店での売り上げ増に頼っていたことで、人件費の高騰や出店のスピードに人材確保が追い付かなかったというところをどう表現するかですね。

２．Bさん

UDE：客が減り、利益が落ちている　/　打開案が無い

誰の立場：経営者

クラウド：

• D：人を増やす
• B：サービスの質が向上する
• A：客が増える
• C：集客力が向上する
• D'：店舗数を増やす

講師コメント：
UDEを起こしている行動がDに入るのですが、人を増やすという行動が出来なくて、サービスの質が落ちたという流れではないでしょうか？Cの集客力というのが、言葉の使い方ですが、各店舗の集客力を増やすことを意味するようば気がしますが、記事中の店舗数を増やすのは、全国での顧客数を増やす一方で、店舗当たりのい集客が落ちていて、結果として全体で伸び悩むということが起こっていますよね。B-DのラインとC-D'のラインが対立になっていないかもしれません。

３．Cさん

UDE：既存店でリピーターが確保できない

誰の立場：店舗経営陣

クラウド：

• D：顧客が満足する接客の教育が満足に行えない
• B：メニューが多く作業が多い
• A：顧客に満足してもらい売り上げを確保する
• C：従業員の接客サービスのレベルを向上させる
• D'：顧客が満足する接客を従業員に教育する

講師コメント：
記事の行間を読もうとして苦労したようですね。まず、この問題を引き起こしている、経営陣の行動を考えてみましょう。
大きな視点で考えると、経営陣は新規店舗の出店によって売り上げを上げてきた過去の成功にこだわって、環境の変化や人材確保が追い付かないのに、今までのように出店数を上げることに注力しすぎて、結果的に伸び悩んでいるということですよね。

４．Dさん

UDE：前年より利益が少なくなった

誰の立場：経営陣

クラウド：

• D：「チョコクロ」が売れる
• B：新規店舗を出店する
• A：利益を増やす
• C：既存店で売上を伸ばす
• D'：新製品が売れる

講師コメント：
BとCのジレンマのとらえ方はOKです。DとD'は誰かの「行動」です。・・・が売れる、というのは行動ではないですよね。状態でしょうか。なので、B-D、C-D'がつながりません。UDEを引き起こしている行動から考えてみましょう。

４．Eさん

UDE：大幅な減益になっている

誰の立場：経営陣

クラウド：

• D：人材を積極的に採用しない
• B：人件費を抑える
• A：会社を存続する
• C：サービスの質を維持し、新店舗を出店する
• D'：人材を積極的に採用する

講師コメント：
人件費とサービスの質のジレンマというとらえ方はとてもいいです。Cは、サービスの質を維持する、だけでいいですね。出店するを入れると２つの文になってしまいます。それ以外は、クラウドのロジックとしても通っていると思います。

講師の回答例

UDE：業績が下向いてきている

誰の立場：サンマルクHD

クラウド：

• D：少ない人数で接客する
• B：価格を維持する
• A：顧客満足を維持する
• C：サービス品質を保つ
• D'：十分な人数で接客する

コメント：
この記事からはいくつかのジレンマが読み取れますが、例えば新規出店を繰り返すことで売上が右肩上がりであった成功体験を振り切れずに、既存店を大事にすることよりも新機出展を続けたことによる課題という見方がひとつ。もう一つは人件費の高騰で、価格を維持するために十分な人員を確保してこなかったことからサービスの質が少しずつ低下したことの影響という見方が出来ます。
最初の課題なので、クラウドの解き方を少し説明しておきます。

登場人物とその行動の整理

綱島専務

• 通期業績の下方修正を行った
• 急な業績回復は見込めないとうなだれた

サンマルクHD

• 十分な人材を集められない→人数を減らして店舗を運営する
• その結果、顧客満足の低下を招く
• 新規出店による売り上げ増を狙って計画を立てる
• 新規出店が思うように進まずに、出店数を下方修正する
• 新規出店数での打ち上げ増を確保する
• 人件費増等により収益悪化を招いている

片山社長

• 病気で自宅療養を続けている
• メール等で会社の状況をチェックしている

起こっている悪い現象（UDE）

• 収益が悪化している
• 顧客の節約志向で、顧客来店数が伸びていない
• 顧客満足の低下が一部で表れている
• 賃料の高騰で新規出店が思うように進まない
  など

UDEと行動を結びつける

クラウドを作る（例）

クラウド演習No.2

課題No.2

頭がいいのに仕事ができない人の｢思考の癖｣

よくない「思考の癖」が染み付いていないか？

私たちの多くには、知らず知らずのうちに染み付いた、以下のような思考の癖がある。

①何ごとであれ、まず「できない」と否定的に考える癖

②状況分析に終始して新たな提案を出さない評論家型になる癖

③リスクをとらず予定調和で終わらせる癖

変化が激しく乗り越えていくのが難しい時代では、このような癖をそのままにしていては、悲観的になるばかりで灯りは見えてこない。山積みの問題を前に、否定的に考えて状況を細かく分析していたら、発想の幅は狭くなり、すべてのことに関して可能性は低く見えてくる。だからこそ、今、発想を変えよう。

よくない「思考の癖」を捨てて、否定から肯定へと思考スタイルを切り替えよう。大切なのは「問題は山積み」「状況は厳しい」ではなく、「だから、どうするのか？」ということだ。「だから、どうする？」――その問いへの私の答えは、「必ずできる」という前提で考えることである。

「必ずできる」と信じて考え抜き、フットワークよく行動し、そうすること自体を面白がる。これこそ今私たちが置かれている難しい状況を打破する方法だ。悲観的な否定や前例主義とは正反対の思考が、個人にも組織にも求められている。

どんな仕事もひととおりきちんとこなす「外さない社員」や、「あの人に任せておけば安心だ」と上司に言われる「ソツがない社員」は、必要な情報を集めてくるのがうまい。さらに彼らには状況を把握する能力もあり、分析も得意だ。

だから課題を目にしたときに、次のようになりがちだ。

「この事業の問題点は○○ですね。さらに××も弱いと思います。そして今、市場はこういう状況ですから、この販売プランでは計画どおりの売り上げも利益率も難しいでしょう……」

かように「アラ探しの達人」、もしくはぜんぶ他人事の「評論家」になってしまうのだ。

彼らの指摘する問題点や弱点はたいてい当たっているし、情報の読みも的確だ。提案されたプランに対する分析も優れていることが多い。

しかし、ビジネスは間違い探しのテストではない。

ビジネスの世界ではそもそも、考えるのは行動するためだ。行動につながらない「賢さ」はビジネスにおいては武器にはならない。

 

私自身のキャリアを振り返ると、コンサルタントも同じ罠（わな）に陥りやすいと感じる。徹底的に論理的に考えると、矛盾が見つかりやすいので、そこを指摘したくなるのである。「この事業計画はここがおかしい」「この事業モデルは黒字化しません」といった具合に、問題抽出に走ってしまう。どれも正しい指摘だが、これだけではクライアントは満足しないし、どう動いていいかわからないだろう。

「必ずできる」ためには、分析や否定だけに留まってしまう思考の癖をなくすことが大切だ。

 

「予定調和」には限界がある

大きな組織の中には、暗黙のうちに「落としどころ」がある。

これを見つけるのは「外さない人」や「ソツがない人」の得意技であり、前例に基づいた判断基準をもとに、「この案ややり方だったらいいだろう」という答えを導き出す。

「前期に出した販売プラン自体はOKが出たが、予算を削るように言われた。だから今回は、似たような販売プランで予算を抑えたものをつくろう」という具合だ。

難しいことにチャレンジもしていないし、斬新なアイデアも含まれていないが、提案の内容には誰も反対する理由がない。無難な答えなので、すんなり承認されがちだ。

予定どおりにそれなりの成果は出るので「なかなかうまく仕上げたね」という評価になる。だが、出るのはそれなりの成果にすぎない。これが予定調和の限界だ。

波風を立てず、調和を重視し、リスク回避に終始する思考は「必ずできる」思考とは正反対のものである。

似たことを同じようにこなすルーティンなら、予定調和は悪くない。だが、仕事のすべてがルーティンであるはずもない。ことに変化が激しく競争も厳しい環境の中で勝ち残り、成長していくためには、ルーティンをはるかに超えた改革や難題解決が不可欠だ。

実際に多くのビジネスパーソンは今、「これまで以上に高い目標を達成しなければいけない」「長年解決が難しかった問題を解決しなければならなくなった」という事態に直面しており、新たな解を求める状況に置かれているはずだ。

それなのに予定調和に終わらせていては、これまでと同じ解しか出てこない。本来の課題は解決しない。

もしあなたに、思考の中ですらリスクをとらない予定調和の癖があるのなら、すぐに改めたほうがいい。さもなければ、仕事の業績も質も、現状維持どころかずるずると後退していく事態となってしまうだろう。

出展：東洋経済ONLINE

受講者回答例と講師コメント

１．Fさん

UDE：問題解決につながる行動が出来ない

誰の立場：社員

クラウド：

• D：課題に対して批判的な意見ばかり出す
• B：前回と同じ失敗を繰り返さない
• A：業務を遂行する
• C：問題解決に向けて行動し、次のマイルストーンを目指す
• D'：課題に対して分析し、行動指針を示す

講師コメント：
Bの「同じ失敗」という所がB-D間のロジックを遠ざけているように思います。CとD'も少し内容的に近いように思います。D'を「批判的な意見を出さない」とした方が、良いCの表現が見つかりやすいかもしれません。

２．Gさん

UDE：仕事の業績や質が向上しない

誰の立場：社員

クラウド：

• D：予定調和で考える
• B：リスクをとらず無難に解を求める
• A：成果を出す
• C：斬新な発想で難題解決に立ち向かう
• D'：「必ずできる思考」をする

講師コメント：
ロジックは概ね通っていると思います。Cは、「難題解決に立ち向かう」だけでもいいように思います。
この記事を読んで、個人的に「予定調和」という言葉だけが私にはしっくりきてないのですが、そうですね。予定調和の意味次第では、BとDが近くなるようにも思います。

３．Hさん

UDE：課題が解決できない

誰の立場：ビジネスパーソン

クラウド：

• D：否定的に思考する
• B：問題を洗い出し、分析する
• A：課題を解決する
• C：解決策を提案し、行動する
• D'：肯定的に思考する

講師コメント：
確かにB-D間に違和感がありますね。あと、AとCが少し近い気がします。
Bには、問題の分析ばかりがうまくて、それで困っている様子を表現したいですよね。
なので、なぜ、分析に時間をとって、分析だけで終わってしまう仕事のやり方になるかがBに表現されているといいですね。

４．Iさん

UDE：頭がいいのに仕事ができない人がいる

誰の立場：ビジネスパーソン

クラウド：

• D：高い目標や難しい問題に対して，否定的，消極的に考える
• B：難しいチャレンジをして失敗することを避ける
• A：自分の存在価値を守る
• C：結果をだして勝ち残り成長していく
• D'：高い目標や難しい問題に対して，可能性を信じ「必ずできる」と考える

講師コメント：
ロジックは通っていると思います。あえて言うと、Bは「失敗することを避ける」Cは、「結果を出すことを優先する」くらいでもいいかもしれません。

講師の回答例

UDE：行動できない社員が少なからず存在している

誰の立場：社員

クラウド：

• D：出来ないと言って行動を避ける
• B：業務をソツなく終わらせる
• A：組織内で高い評価を得る
• C：難しい問題にチャレンジする
• D'：出来るように考え行動する

コメント：
ある意味での大企業病についての記事で、記事の中での最も重要なポイントは、行動できない社員の存在が野放しにされていることだと思います。大企業の中でそれなりに評価をされるワザを作って、そこに入り込んでいる人が少なからず存在し、またそれを悪だとはなかなか言えない、というか考えない、という風潮が組織内に出来上がっていることをクラウドで捉えられればいいのだと思います。

クラウド演習No.3

課題No.3

高学歴女子はなぜ今、あえて一般職を目指すのか

早くも終盤を迎える今年の大卒の就活だが、近年、早慶上智に代表されるような、いわゆる有名大の女子学生が一般職を希望する動きが注目されている。かつては一般職といえば、総合職の男性をサポートし、寿退社を目指すような位置付けで、短大や高卒の女性が多く目指すポジションだった。

男女雇用機会均等法から30年以上を経て、女性の総合職採用も当たり前になり、国を挙げて女性活躍が叫ばれている。働く女性には追い風のような時代に、高学歴女子があえて一般職を目指すのはなぜなのか。彼女たちの本音に迫る。

 

最優先する条件は｢転勤がない｣

｢正社員として一生、働き続けたいからこそ、一般職を受けています｣

上智大法学部4年の女性（21）は、政府系金融機関や証券会社の一般職、法律事務所の秘書職に絞って、就職活動をしてきた。

最優先する条件は｢転勤がないこと｣だ。

｢結婚して子どもを産んでからも、働き続けたい｣

配偶者の職業にもよるだろうが、共働きで転勤になった場合の子育てと仕事の両立に自信がもてなかった。働きやすさを重視した結果の一般職だ。そう考える背景には、母親の人生も影響しているという。

｢母は結婚前、キャビンアテンダントとして働いていましたが、寿退社をしています。子育ての両立が難しかったからです。子育てがひと段落してからは、パートタイムで働いていました｣

上智大生の女性は、子ども時代を振り返る。

｢母からは正社員で働き続けることは本当に大事と、子どもの頃から言われてきました。（一般職を受けるという）現実的な選択には、賛成してくれています｣

就活の面接では｢総合職でよかったんじゃない？｣と聞かれることもある。その時は｢一生働き続けたいからこそ一般職｣との理由を話す。すると、たいていの面接担当者は、黙ってうなずいているという。

周囲の友人やゼミ仲間は総合職志望者が多いが、｢出産や子育てはどうするの？と聞くと、その時に考える｣と答えるという。総合職を目指す同級生に、子育てと仕事の両立への明確な｢答え｣があるわけではない。

 

｢自分のために使う時間もほしい｣

｢終電よりは早く帰宅したいですし、残業なし週休2日ならば、なおいいです。収入を得た分、それを自分のために使う時間もほしい｣

そう話す早稲田大政治経済学部3年の女性も、一般職志望だ。卒業は再来年だが、メーカーや広告業界を中心に早くも就職活動をしている。やはり学内の友人は総合職志望者の多い環境だが、｢表舞台で責任を持って活躍するよりも、それを陰で支える仕事の方が自分に合っている｣と、周囲は気にならない。

｢結婚や妊娠、出産のことを考えると、国内外問わず転勤の可能性がある総合職は選択肢にはありませんでした｣

大手総合商社の秘書職で働く女性（24）は慶應義塾大の出身だ。就職活動中から商社の一般職や、損害保険や銀行で、転勤のないエリア総合職にターゲットを絞っていた。最終的に商社の一般職に決めたのは｢エリア総合職も結局、エリア内のどこに配属されるか分からないリスクが伴う。確実に都内で働けることが自分のモチベーションに繋がると思いました｣。親も転勤がないことを喜んでくれた。

秘書として会社の上層部と関わる中で、スケールの大きな仕事を目の当たりにしている。第一線で働く総合職社員をサポートすることは｢成果も目に見えやすく、やりがいと誇りをもっています｣。一般職から総合職への転換制度もあるが、まったくその選択肢を考えていないという。

 

総合職の6割、10年で離職

総合職、一般職といったコース別雇用は、男女雇用機会均等法の成立を機に、大企業を中心に導入された。転居を伴う転勤とセットで昇進・昇格に道が開かれ、基幹業務を担う｢総合職｣と、転勤を伴わず主に補助的な仕事を担う｢一般職｣といった位置づけだ。

2014年の厚生労働省調査で、総合職採用に占める女性の割合は22.2％、一般職では82.1％が女性だ。注目すべきは採用10年後の離職率で、女性は58.6%と、男性の37.1%を大きく上回る。実に6割の総合職女性が、10年内に辞めている。

難関大学の女子学生が、一般職を志望する動きは、就活の現場では近年、珍しくない。｢就職四季報女子版｣で公表されている範囲の大手総合商社や大手メーカーの一般職の採用の出身校には、慶應、早稲田、上智や有名女子大が並ぶ。

女性活躍推進の流れから一見離れているようにもみえるが、｢出産してからも長く働き続けることを意識するようになったからこそ、就活段階から産後の働き方も考えて、転勤のない一般職という背景もあるのでは｣と、就活支援のディスコキャリタスリサーチの武井房子上席研究員はいう。むしろ、近年は男子学生でも、転勤地の限られるエリア総合職志望者は少なくないという。

 

両立思考の"現実主義"女子

｢結婚もしたいし、働き続けたい。そんな希望は、転勤が多くて長時間労働の総合職では実現しないのではないか。最初から一般職についた方が、このまま働き続けられるかも。そうした気持ちが広がっている気がします｣

学生が子育て家庭に1日留学する｢家族留学｣を手がけるmanma代表で、慶應大大学院システムデザイン・マネジメント科在学の新居日南恵さんはいう。新居さんは、manmaの活動を通じて、大学生や社会人の20代女性に、ヒアリングする機会も多い。

『一般職を選ぶ女子はやる気がないんじゃなくて、超現実主義なんですよ』と言われました｣と新居さんはいう。｢子育てしながら働き続けたい意識と不安の象徴が、早慶上智クラスの優秀な女子学生の一般職志向｣とみる。

｢少なくとも私の周りには、働く意欲のないような人はほとんどいません。就職活動中に『結婚・子育て』について聞く学生は『制度へのぶら下がり』『やる気がない』と思われがちですが、これは大きな誤解です。そもそも自分のキャリア形成について真剣に考えていない人は、そんなこと考えもしないし調べもしないんじゃないでしょうか｣

前述の上智大4年の女性は｢仕事へのやる気はもちろん、あります。転勤や残業のない、育児と両立しやすい環境があるのならば、総合職も考えました｣という。高学歴で一般職を選ぶ選択には、自分でも少し複雑な面もある。

｢同じ大学で同じ勉強をしてきた仲間と、総合職か一般職かで、差がついてしまうような気持ちも正直、あります｣

 

｢幸せな総合職｣のメッセージ足りない

高学歴女性の一般職志向について、大和総研の河口真理子主席研究員は｢本当の意味でワークライフバランスとダイバーシティを達成する社会の仕組みが、追いついていない結果では｣とみる。

｢企業は育休制度などを充実させ、ワークライフバランスにも配慮するようになり、一生働きたい女性が増えている。当然総合職女性が増えると思われたが、学生からみる総合職は大変過ぎて一生勤めきれない、一生働けるのはセカンドベストの一般職にという発想になるのではないか｣

と指摘する。

さらに今年の就活については、昨年末の電通女性社員の過労自殺事件の報道の影響もみる。

｢大変痛ましい事件により、総合職は大変だ、ブラックだというイメージが、さらに強まった面があるのではないでしょうか｣

実際は、子育て期に女性が離職する実態を示す女性の就労率の｢M字カーブ｣は緩やかになっている。子育てしながら総合職で働き続ける女性は確実に増えている。河口さんは、

｢現時点で、マスコミで取り上げられる役員や管理職の女性たちは、昔のブラックな環境も耐え抜いて這い上がったスーパーウーマンのイメージが強い。ただ、現在では制度の充実、企業の考え方の変化により、普通に子どもを育てて働き続けている総合職も増えつつある。しかしまだ、企業全体の取り組みには濃淡がある。頑張っている企業の情報も、学生に理解されるほど十分に届いていない｣

と、イメージと現実のギャップの課題を挙げている。

出展：BUSINESS INSIDER

受講者回答例と講師コメント

１．Jさん

UDE：学歴（知識）を生かせない

誰の立場：就活生

クラウド：

• D：家庭的な将来を考える
• B：制度のいい企業で働く
• A：総合職に就く
• C：結婚しないと決めて働く
• D'：家庭的な将来を考えない

講師コメント：
A-B、B-D、C-D'のロジックに違和感があります。制度がいいというのは、具体的にどんな制度ですか？総合職に就くために、良い制度というのは少し違和感があります。そもそも総合職/一般職というのが、男女平等を目指した「制度」であって、それが揺らいでいるということを書いた記事ですよね。考えるというのは、具体的な行動ではないので、考えることが問題を起こしているということになりにくいです。

２．Kさん

UDE：総合職に就職した6割が10年後に離職する

誰の立場：企業

クラウド：

• D：結婚、出産をして仕事を辞める
• B：家庭に専念する
• A：ライフプランを達成する
• C：キャリアを積む
• D'：結婚、出産をして仕事を続ける

講師コメント：
ロジックの構成をみると、ロジックは成り立っています。ただ、上と下の流れがスパッと分かれていて、２つの違う生き方を表現しているので、ジレンマではないように見えます。Cのキャリアを徹底的に積むということと、Bは家庭を考えたいけど、働き続けるというようなジレンマで表現してみてはどうでしょう？これは女子学生の立場ですね。とすると、離職すること自体が、何か学生にとって悪いことになっていなければなりません。何が悪い事でしょうか？

３．Lさん

UDE：女性総合職は10年で6割離職する

誰の立場：企業

クラウド：

• D：転勤がある
• B：昇格・昇進をしてキャリアアップする
• A：女性が活躍する
• C：結婚・出産後も正社員で働く
• D'：転勤がない

講師コメント：
ロジック的には、AとBが近くて、AとCが遠いですね。Aを言い換えてみたいです。BとCのジレンマはとてもいいです。転勤がある、というのは状態であって行動ではないですよね。行動とすると（転勤のある）総合職につく、ということでしょうか？立場は女子学生ですね。UDEは、明らかに悪いことという定義なのですが、6年後離職するとどんな悪いことがありますか？

４．Mさん

UDE：高学歴な女性が基幹業務を担う総合職をめざなさいながれがある

誰の立場：女子学生

クラウド：

• D：一般職を目指す
• B：結婚＆出産しても働き続ける
• A：自分のキャリアを形成する
• C：基幹業務を担う
• D'：総合職を目指す

講師コメント：
クラウドとしてはほぼ良いのですが、A-BとA-Cが読み合せてちょっと躓く感じなので、Aの抽象度を1ランク上げてみたいです。UDEが、企業側の問題っぽく見えますね。

講師の回答例

UDE：結婚後に働き続けるのが困難である

誰の立場：高学歴女子

クラウド：

• D：総合職で働く
• B：学歴を生かして社会で活躍する
• A：豊かな生活のための収入を得る
• C：子供を産んでからも働き続ける
• D'：一般職で働く

コメント：
この記事を読むと、高学歴の女子が、総合職で働くか、一般職で働くかというジレンマを持つということが書かれています。クラウドはそこから考えていけばいいのですが、これまでの常識では、せっかく学歴を持っているのだから、社会に貢献できるように学歴を生かして総合職で働くという価値観が大勢だったのに対し、現実的には結婚してからも長く働き続ける方がメリットと感じる人が増えてきて、新しい価値観として一般職で長く働くという考え方の二者択一になっていることを表現したい記事です。

クラウド演習のまとめ

クラウド作成の演習は、まずはクラウドのルールを守るというところで一つのハードルがあります。

今回のサンプルは、すでに何度か演習を済ませた方たちのものなので、比較的ルールそのものは守れています。

何気ない一つの記事を読んでも、人によって捉え方が違うのが面白いですね。

今回のサンプルにはあまり含まれていませんが、特にエンジニア系の人はクラウドの表現に、問題の解決策をf組めてしまう癖が出る人がいます。

クラウドは、事実ベースで自分の意見を入れないことが鉄則です。

それが問題を客観的ににとらえるということだからです。

クラウド演習は、何度か繰り返すことでコツを掴んで、良いクラウドが書けるようになります。

勘のいい人は5回くらいの演習で、完全にコツを掴めます。

平均すると10回くらいの演習で、ほとんどの人がクラウドの書き方をマスターできるようになると思います。

TOC（制約の理論）の概要とクラウド作成の基本については、オープンセミナー「論理思考力強化セミナー」でお伝えしています。

また、弊社のコンサルティング・サービスでは、TOCフレームワークによる組織改革を提供します。

その際に、希望のあるメンバーの方にクラウド作成の添削トレーニングを行っております。

詳しくは問い合わせフォームよりお問い合わせください。

マーケティングの神様と呼ばれるフィリップ・コトラーは、マーケティングの進化をマーケティング1.0、2.0、3.0、4.0というように定義しています。

多くの日本企業は、顧客中心の考え方であるマーケティング2.0（STPマーケティング）の状態で留まっていますが、多様性が進み市場が変化し続ける今の時代、マーケティング3.0やマーケティング4.0の考え方にシフトしなければ生き残れないと考えられています。

マーケティングの進化を学び、マーケティング思考を身につけることの意義を考察していきます。

マーケティングとは何か？

マーケティングとは何かと、セミナーの受講者に質問してみると実に多彩な回答が返ってきます。

• 市場を調査すること
• 製品を売るためのプロモーション
• 買ってもらうための仕組み作り

などが多いかなと思います。

もう少し詳細に定義した例では、

「効率的かつ持続的に売上と利益を生み出せる状況を作りだす活動」などの回答もあります。

マーケッターのプロで、USJを立て直したことでも知られる森岡毅さんは、著書「マーケティングとは組織革命である」の中で以下のように述べています。

”マーケティングとは、市場に価値を創り出して適用するための一連の行動であり、企業活動全般に近い輪郭を持つもの”

森岡さんは、マーケティングをもっと大きなもの、つまり商品企画やマーケティング部門などの一部門で行うようなものではなく、企業全体で大きな成果を目指していくものと考えていらっしゃいます。

マーケティングの神様といわれるフィリップ・コトラーは、著書「マーケティング3.0」の冒頭で、

マーケティングのコンセプトは、マクロ経済の状況に対応しているとみなすことができる。マクロ経済環境が変化すれば、消費者の行動も変化し、それがマーケティングを変化させるのだ。過去60年の間に、マーケティングは製品中心の考え方（マーケティング1.0）から消費者中心の考え方（マーケティング2.0）に移行してきた。今日、環境の新たな変化に対応してマーケティングは再び変化していると、われわれはとらえている。企業は製品から消費者に、さらには人類全体の問題へと関心を広げてきている。マーケティング3.0とは、企業が消費者中心の考え方から人間中心の考え方に移行し、収益性と企業の社会的責任がうまく両立する段階である。

と述べています。

このことからも、マーケティングというのは経済状況や消費者動向の変化に対応した考え方をもって、企業活動そのものの方向性を定めていくものということが読み取れます。

少なくとも、「市場調査」というところとは大きくかけ離れていますね。

経営学のイロハですが、企業は利益を出して存続し続ける責任があります。

つまり、儲け続けなければなりません。

そして儲け続けるためには、「誰が顧客なのか（市場はどこか）？」ということが最も重要であり、企業が顧客とどんな関係性を作り、どんなメッセージで繰り返し商品やサービスを購入してもらえるかというシステムを作り続ける必要があるのです。

ダン・ケネディ―というプロのマーケッターは、「何を売るか（商品は何か）？」よりも「誰に売るか？」の方が重要だと言っています。

企業が収益をあげて存続し続けるということは、良い商品を作ることよりも（これも大事ではあるが）、顧客が誰で、顧客とどんな関係があって、顧客にどんなメッセージを届けて買い続けてもらえるか、ということを継続的にやっていくということなのです。

そしてこの考え方がマーケティング思考ということなのです。

このように考えると、製品開発を担うエンジニアは、良い製品を作るだけでなく、顧客を意識し、顧客に対して良いメッセージを届けられる製品開発をすべきであると言えます。

そして、そのためにはエンジニアがマーケティングの本質を理解し、マーケティング思考を身につけた上で製品開発を行うようの変化すべきだと思います。

マーケティングの進化と進化の背景をしっかり理解する

マーケティングの進化とその背景を理解するために、フィリップ・コトラーのマーケティング理論を簡単におさらいしておきたいと思います。

そもそも「マーケティング」という言葉は、実は1900年代になってから使われるようになったもので、歴史から見ると比較的新しい言葉なのだと言えます。

マーケティングの起源は諸説ありますが、1905年にペンシルベニア大学で開かれた「The marketing of Product」という講義あたりだと言われていますが、最近のマーケティングの教科書や文献では、1908年に発売されたT型フォード販売がアメリカ市場で長い間、堅調に売上を上げ続けた背景を取り上げて、マーケティングの幕開けのように紹介されています。

マーケティング1.0

フィリップ・コトラーは、マーケティング1.0を製品中心の考え方と位置付けています。

T型フォードは、当時、馬車の置き換えとして急速に売れていきました。

製品の告知をして、どうやって買えるかを顧客に伝えるだけでドンドン売れていくという世界です。

T型フォードは大量生産の幕開けとも言われていますが、単一の製品を大量に安定的に生産することで、顧客満足を得て、かつコストを下げる効果があり、顧客にとっても企業にとっても良いことばかりというわけです。

しかし一方で、

You can have any color you want as long as it's black.（あなたが欲しいどんな色でも手に入りますよ、それが黒であるならば）

という有名なアメリカンジョークがあるくらい、企業優位な状況も垣間見えます。

まさに製品中心の考え方というわけです。

この製品中心のマーケティング1.0の時代にマーケティング・ミックスという考え方が現れます。

マーケティング・ミックスとは、マーケティング目標を達成するためにコントロール可能なさまざまな手段を指し、代表的なものとしては４P（プロダクト、プライス、プレース、プロモーションの共通の頭文字）があり、それぞれを組み合わせてマーケティングを実行します。

• Product　製品
• Price　価格
• Place　販路
• Promotion　宣伝

マーケティング・ミックス４Pは、４つの要素それぞれをバラバラに検討するということではなく、４つをセットとして漏れなく、バランスよく考えることで価値を生み出そうとするものです。

マーケティング2.0

マーケティング1.0から2.0への変化は、競合の出現です。

製品中心の考え方は、競合の存在が売り上げに影響しない状態で有効となりますが、強い競合の出現によって自社のビジネスで求める収益を上げるためにビジネス環境を分析する必要が出てきます。

これが、３C分析（自社、競合、顧客）と言われるもので、３C分析の登場からマーケティング2.0への移行となるわけです。

マーケティング2.0における重要な考え方はSTPであり、マーケティング2.0はSTPマーケティングとも呼ばれます。

• Segmentation（セグメンテーション）
• Targeting（ターゲティング）
• Positioning（ポジショニング）

セグメンテーションは、市場をいくつかの領域（セグメント）に区分けすることで、地域、年齢性別、趣味嗜好、行動様式のような要因から、共通のニーズを引き出そうとするものです。

そしてターゲティングは、セグメンテーションされた市場の中で、自社の商品が利益を上げやすい市場に狙いを定めていく行為のことです。

3つ目のポジショニングは、ターゲットとして設定した顧客に対して、自社の製品をどうやって認知させるかという行為ということになります。

企業優位なマーケティング1.0から、競合の出現で自社のビジネスを優位に進めるために、勝てる市場を探してそこで優位な戦いをしようというのがマーケティング2.0となります。

マーケティング2.0は、顧客中心の考え方と言われますが、確かに顧客を見て、顧客を識別するということをしていくのですが、目的は自社ビジネスが儲け続けることであり、あくまで企業側の論理であるということなのです。

現在、ほとんどの企業はこのマーケティング2.0、すなわちSTPマーケティングを行っています。というよりも、マーケティング2.0に留まっていると言った方がいいかもしれません。

フィリップ・コトラーは、世の中の変化、企業にとってのビジネス環境が急速に変化をしていて、これから競争に勝ち抜いて収益を上げていくためには、マーケティング2.0では限界だと言っています。

そこで、マーケティング3.0、または4.0への進化が求められてくるわけです。

マーケティング3.0

競合の勝つためのSTPマーケティングは、その目的はあくまで商品ごとに出来るだけ多くの商品を売るための仕組み作りです。

商品の特性に合う顧客層を狙って、自社商品の価値を伝えて買ってもらうという活動です。

顧客が商品を選択するときに、論理的に他の商品と比較することで、一番良いもの、つまり機能的価値の高いものを選んだり、単に商品の優劣だけでなく、その商品を持つことでの自身のステータスであったり、営業マンとの相性や人としての信用など感情的な価値を感じて購入を決めることがあります。

STPマーケティングは、機能的価値と感情的価値を使ったマーケティングであるとも言えます。

しかし、世の中の環境は劇的に変わりつつあり、インターネットの急速な進化で情報はあふれ、またインターネットを介して企業と顧客間のコミュニケーションが格段に進歩し、場合によっては企業と顧客の共創のようなことも始まっています。さらに、グローバル化が進み、物や文化の交流が進む中で、世界で起きている貧富の格差、思想の違い、環境問題の深刻さなどがクローズアップされてきて、個人も企業も新しい価値を求めたり、求められたりする世界になっています。

個人消費は、製品の機能面だけでなく、その製品を買うことによって社会貢献するような、そんな満足感を心のどこかで求めるようになりつつあります。

ガソリン車からハイブリッド車、さらには電気自動車などへのシフトは、機能面というよりは、環境に配慮した自動車を選ぶことで、自身も社会活動に参加して社会貢献している満足感を得ていくようになっていることの表れだと思います。

さらに言うと、そのような想いは、自身の社会貢献だけでなく、個人が企業を見る目にも表れていきます。

ブランドは、その企業が持つイメージであり、それまでに積み上げてきた功績の表れでもあるわけですが、ブランド価値の持つ意味はこれから益々高まっていくものと考えられています。

マーケティング3.0は、このような社会環境の変化に合わせて、「価値」ということに注力した考え方になり、また顧客が「価値」を感じるのは、商品の機能面や、感情的な判断基準だけでなく、社会問題などへの取り組みなど、個人と企業の精神的な繋がりを含めた「価値」だということです。

簡単に言うと、企業は社会貢献と収益確保という２つを同時に達成することが求められ、その両立によってブランド価値を築いていきなさい、ということになります。

マーケティングの変遷を下表で表します。

マーケティングの変遷は、マーケティング理論や技術は進化しているというよりは、むしろ市場の変化に対応するために企業側が追随しなければならないことを示しています。

顧客側としての自分自身を考えたときに、購買行動や企業を見る目について思い返してみると、賛同できることがあるはずだと思います。

今までの考え方の延長では、企業が競争に勝てなくなり、その企業の考え方から逸脱できなければ、個人としての社会における価値も陳腐化していくということです。

参考記事：

「マーケティングをわかりやすく学べる本を紹介します」

「ジョブ理論とマーケティング思考セミナー」

顧客指向と言いながら実際には出来ていない理由

顧客指向とか顧客起点という言葉は、様々なところで頻繁に使われています。

経営方針や戦略などに合言葉のように使っている企業も多いのではないでしょうか？

確かに顧客との対話を持って顧客の声を聞いたり、アンケートを実施して製品開発に反映させたりしているかもしれません。

しかし、顧客の声を聞くことが本当の顧客指向、顧客起点なのでしょうか？

顧客の直接の声を聞くことが、大ヒット商品に結びつくのかということを改めて考えてみましょう。

ハーバードビジネススクールのクリステンセン教授の「イノベーションのジレンマ」には、顧客の直接の声を聞いて、少しずつ製品を進化させていく大企業（これを持続的イノベーションと呼ぶ）が、新規参入の小さな企業にこれまでの考え方とは全く違う製品を投入されて（これを破壊的イノベーションと呼ぶ）、市場をひっくり返されてしまう話が紹介されています。

大企業は既存顧客との関係性を守らなければならない。だから顧客の直接の声を聞いて新製品開発に反映させる。

大企業は顧客の声を反映させる開発が忙しく、大きなチャレンジに時間を使えない。

その間に、既存顧客を持たない新規参入企業は、しがらみのない状態で真拓新しいコンセプト製品を出すことが出来る。

このようなことをジレンマとして捉えているわけです。

持続的なイノベーションを悪というつもりはなく、顧客の声を聞くことも大事であることは間違いないと思いますが、顧客はある意味では無責任であって、大企業が小さな企業に追い落とされることに反対するわけではなく、新しい良い製品が出れば、それを買うだけなのです。

大企業が、持続的なイノベーションと破壊的なイノベーションを適度なバランスで継続することが出来ればそれが理想なのだと思います。

では、破壊的イノベーションとはどういうことでしょうか？

簡単に言うと、「顧客自身も気づいていない、新たな価値をもたらす製品」ということではないでしょうか？

つまりは、潜在ニーズというわけです。

潜在ニーズは、顧客自身も気づいていないわけですから、企業がそこに気づくためには、何らかの工夫、努力が必要です。

そのためには、顧客の強力が必要かもしれないし、顧客との協働も役立つかもしれません。

つまり、本当の意味での顧客指向、顧客起点というのは、顧客の潜在ニーズをどれくらい視野に入れているかで結果に大きな差が出るのだということです。

そしてこの潜在ニーズの重要性は、マーケティング3.0が求める価値主導のマーケティングとも深く関係しています。

潜在ニーズは、言い換えると顧客も知らない新しい価値を求めるということです。

顧客、あるいは市場が製品や企業に求める「価値」が、論理的に説明できる機能的価値のみの世界（マーケティング1.0）から、感情的、あるいは情緒的価値を加えたマーケティング2.0にシフトし、さらに社会的に共感を求める精神的価値が加わるマーケティング3.0は、まさにこれまでにない新しい価値を見つけていく活動です。

この記事の冒頭で述べたように、マーケティングは一部門がやるべきものというよりは、新しい価値を見つけるための全社で取り組むべき課題だということです。

すべての社員がマーケティングを学び、マーケティング思考を持ちながら自身のテリトリーで新しい価値を見つけるべきなのです。

製品開発エンジニアが、技術のことだけのフォーカスして仕事をするのではなく、本当の顧客指向、つまり潜在ニーズ、あるいは新たな価値を見つける製品開発をすべきということです。

ストーリー思考で製品軸と顧客軸を切り替えて考える能力をつける

潜在ニーズ、あるいは新たな価値を見つけるために、すべきことはマーケティング思考を身につけることです。

では、エンジニアにとってのマーケティング思考とは何かというと、製品軸、つまり技術ベースの思考と、顧客軸とを瞬時に切り替える能力なのです。

顧客指向、顧客起点といくら声高に言ってみても、マーケティング思考を身につけていないエンジニアはほぼ例外なく技術、あるいは製品中心のものの考え方をします。

技術課題に対応する、新しい技術アイデアを考えるときには、技術中心、製品中心の思考で構いません。

問題は、どんな製品を開発するのか、どんな新規技術が求められるのかという場面では、思考をいったん技術から離して、完全に顧客サイドの思考になる思考スイッチを持てるかどうかです。

子供向けの製品を開発するときには、子供になりきって新しい価値を考えるべきだし、老人用の製品を開発する場合には同じく老人になり切って価値検討を行うことが出来れば、本当の意味での顧客指向になれるはずだと思います。

では、どうやって製品軸と顧客軸の思考スイッチを持てるようになるかというと、ストーリー思考がもっとも有効だと考えています。

自分が担当する製品のターゲット顧客が誰であるかを認識した上で、その顧客がどんな行動をするのか、ドキュメンタリービデオでも見るように、連続する行為をストーリーとして語ることが出来れば、顧客に成り切った上で顧客のことを親身になって考えることが出来ます。

製品や技術にことを考えながら、顧客のストーリーを考えるのではなく、顧客のことを考えるときには完全に顧客に成りきることで顧客が本当に求めるものが見えてくるはずです。

この考え方を体系化したものが、ジョブ理論と言われるものです。

製品とは関係なく、顧客がそもそもやらなければならない仕事（Jobs to be done）を捉えることで、顧客の隠れたニーズを見つけていきます。

ジョブ理論（Jobs to be done手法）は、ハーバード・ビジネス・スクールのクリステンセン教授らが提唱している新しいマーケティングの考え方になり、最近では大企業だけでなく、スタートアップ企業も新規事業開拓のためにこの手法を使っています。

ジョブ理論については下記の記事を参考にしてください。

参考記事：

「ジョブ理論を実践するためのフレームワークを教えます」

「ジョブ理論とは　-どう実践するかわかりやすく解説します」

まとめ

マーケティングが、商品企画部やマーケティング部門だけで行うべきものではなく、企業が収益を上げて存続しつづけるためには、全社で取り組んでいくべきものだということがわかっていただけたでしょうか？

また、IT技術の進化やグローバル化によって、社会環境、ビジネス環境は急速に変化していて、企業が収益を維持し発展させていくための考え方、すなわちマーケティングに対する取り組み方も進化させていく必要があります。

そして、製品開発エンジニアも、製品や技術のことだけにフォーカスするのではなく、本当の顧客指向を身につけることで、顧客や社会に新たな価値を届けるヒット商品を継続的に生み出せる強い製品開発者となることができます。

弊社では、エンジニアがマーケティング思考を身につけるための半日のセミナーを提供しています。

セミナー概要：

1. マーケティング理論の変遷
2. ジョブ理論の基礎
3. ストーリー思考と顧客観察で真のニーズに迫る
4. 戦略的イノベーションの起こし方